Transformación digital en RRHH: Optimiza el reclutamiento y selección

Una guía para estar un paso adelante de los retos de la era digital en Reclutamiento y Selección de personal

• ¿Cuáles son las nuevas tecnologías?
• ¿Qué tareas de Recursos Humanos pueden potenciar estas tecnologías?
• Otros usos en la gestión de Recursos Humanos
• ¿Cómo implementar Transformación Digital en Recursos Humanos?
  

La transformación digital hace referencia a los cambios que están atravesando los procesos de una organización frente al nuevo escenario y lenguaje que presentan los entornos digitales.

Algunos expertos la definen como la alfabetización del siglo XXI. Y no se equivocan. No en vano los países a la vanguardia ya incluyen en sus programas de educación básica regular cursos o acciones transversales orientados a la alfabetización mediática o la alfabetización digital. En otras palabras, aprender a usar, comprender y producir en, con y para los medios con especial énfasis en aquellos producidos en la era digital.

Es más, el nuevo currículo escolar ya exige a las escuelas desarrollar la competencia para desenvolverse en entornos virtuales generados por las tecnologías de la información y comunicación (TICs).

Es hora de tomar la variable digital al momento de definir los productos y servicios de la empresa, la relación con los stakeholders y las lógicas internas de las operaciones. ¿Cómo es que las herramientas, los nuevos entornos y las nuevas lógicas de producir de la era digital pueden ayudar a reinventar la compañía, logrando mayor productividad, alcance global, horizontalidad y mejores procesos? De esta forma, se podrá conocer en qué ámbitos de la organización es aplicable la transformación y si el área de Recursos Humanos se encuentra lista para el cambio.

El área de Recursos Humanos es elemental para alcanzar los objetivos de la empresa. Primero, porque sostiene la transición a partir de acciones orientadas a reducir la brecha cultural y tecnológica entre colaboradores. Segundo, porque provee del talento necesario para que la organización asuma esta transición con la menor cantidad de incidencias o complicaciones posibles.

Dentro de las funciones angulares del área (reclutamiento, selección y gestión), se pueden encontrar diversas maneras de simplificar su manejo y potenciar su impacto con herramientas del entorno digital. Los principales resultados que se buscan con estas aplicaciones es mejorar la productividad, reducir costos, desarrollar competencias digitales y motivar a los colaboradores, gracias a la flexibilidad laboral que brinda el entorno digital.

Tip: Si se quiere llamar la atención de los tomadores de decisión de la organización para por fin cambiar el chip y “sobrevivir” en el nuevo entorno empresarial, habrá que hacer incidencia sobre la reducción de costos como principal beneficio de la automatización de procesos.

¿Cuáles son las nuevas tecnologías?

Inteligencia Artificial

La inteligencia artificial (IA) es el modo en que muchos programas de computadora, aplicaciones y diferentes motores de búsqueda utilizan sus algoritmos (una serie de instrucciones codificadas en lenguaje de programación) para procesar datos de cualquier tipo y dar como resultado nueva información. Esta permite responder a los problemas del entorno para el que han sido creadas, aprender de situaciones previas de forma automatizada, tomar decisiones sobre la marcha y razonar lógicamente. Así, la IA imita los procesos cognitivos de la mente humana.

El rápido y exponencial desarrollo de la tecnología ha devenido en el uso de programas de computadora que imiten las capacidades humanas para llevarlas a un nivel que facilite actuar con rapidez, eficacia y eficiencia en el procesamiento de cantidades exorbitantes y variadas de información.

A continuación, se presentan algunos ejemplos de sus posibilidades:

Applicant Tracking System - ATS

Es una aplicación de software que sirve para hacer seguimiento a los postulantes a un puesto de trabajo a lo largo de las diferentes etapas del proceso de reclutamiento y selección (desde la publicación de anuncios hasta la comunicación con el colaborador para notificarle de su progreso), y también tiene capacidad para filtrar los perfiles laborales en base a diferentes variables.

Resume en una sola herramienta las bondades de la búsqueda semántica de motores de búsqueda de última generación y la tecnología confiable de los sistemas de CRM, en algunos casos. Hace uso de los sistemas de procesamiento de lenguaje natural (IA) y logra que tus anuncios laborales también aparezcan en las páginas o redes que frecuenta el talento humano que buscas.

El ATS agiliza las búsquedas, permite la revisión y filtrado de perfiles presentes en distintas bolsas laborales y redes sociales, y hace posible y sencilla la administración de la Big Data que extrae de estos.

También, automatiza y centraliza el proceso de reclutamiento y selección, lo que logrará que tu organización, grande o pequeña, nueva o tradicional, internalice estos procesos, ahorrando en consultoría externa y reclutadores. Podrás, además, administrar sin temor la ingesta de datos que recibirás por parte de numerosos candidatos, así como abarcar talento humano que tal vez antes ni habías considerado, por su distancia con la organización o su presencia en bolsas de trabajo o redes sociales que no tenías en el radar, pero que estos potentes softwares sí alcanzan.

Big Data

Big Data es el término anglosajón que se refiere a los macrodatos. Es decir, a una gran cantidad de información, de cualquier tipo, tan extensa y compleja que necesita de un programa de computadora para ser administrada adecuadamente.

El Big Data tiene un desarrollo directamente proporcional al de la tecnología computacional, ya que a mayor capacidad de procesamiento, mayor generación de datos, y a mayor generación de datos, es necesaria más capacidad para procesarlos.

En los recursos humanos, específicamente en los procesos de reclutamiento y selección de personal, es sumamente útil para obtener información al detalle de los candidatos. Para ello se utilizan softwares, en algunos casos el ATS, que pueden hacer búsquedas tanto en la web (redes sociales, documentos y hasta bolsas de trabajo online) como en las bases de datos internas de las compañías (currículos, procesos pasados o resultados de pruebas) para dar con los perfiles correctos y analizarlos de manera objetiva.

People Analytics

Es el análisis de datos en los dos ámbitos mencionados anteriormente. En la gestión interna, puede tomar información (como el récord de asistencia, las acciones más concurridas, entre otras variables) para analizar el perfil adecuado para los puestos de trabajo, marcando el nivel de productividad, capacidades, conocimientos y comportamiento que debe tener el postulante. 

También puede ayudar a determinar cuándo una posición debe ser reemplazada. En la parte externa, se pueden sintetizar reportes y matrices de los datos presentes en la web sobre los candidatos, y tener indicadores que señalen cuál es el nivel de coincidencia de cada postulante con las capacidades, habilidades y conocimientos del perfil que se busca. 

Este reconocimiento es posible gracias al análisis de Big Data sobre la información cualitativa de los postulantes, extraída de su comportamiento en las entrevistas, resultados de evaluaciones, etc.

Gamification

Gamificación o ludificación es el uso de las estrategias, estructuras y elementos de los juegos para su aplicación en situaciones controladas con objetivos “serios”, como reclutar personal, evaluar rendimiento, internalizar procesos, aprender procedimientos, entre otros. Por eso, son llamados “serious games”, y suelen incluir niveles, listas de mejores posiciones, premios, entre otros elementos.

En el caso del reclutamiento y selección de personal, estos juegos han sido aplicados por gigantes empresariales como L’Oreal, Jaguar y Siemens, poniendo a disposición de ávidos postulantes y curiosos simulaciones virtuales en donde interactúen con diferentes situaciones que se presentan cotidianamente en sus entornos laborales (trabajo en planta, uso de TICs, procedimientos en Seguridad y Salud en el trabajo, etc.). Los interesados tienen que resolver problemas, seguir indicaciones, recibiendo diferentes tipos de recompensas y feedback que los hacen conscientes de su progreso y sus posibilidades de formar parte de la organización. 

La complejidad de estos juegos varía. Existen interfaces simples, con preguntas y opciones de respuesta. Otras intentan brindar un entorno virtual lo más realista posible, reproduciendo las herramientas que se usan en las diferentes gestiones de la empresa, áreas de trabajo, etc. 

Las evaluaciones gamificadas en el proceso de reclutamiento son mucho más atractivas, divertidas y motivadoras para los candidatos. Además, simplifican el proceso de respuesta y satisfacen su necesidad de feedback, incluyendo respuestas automatizadas en las aplicaciones de acuerdo a cómo se haya desempeñado el aplicante. 

Es también una importante herramienta para atraer talento, ya que por su presentación llama la atención de las generaciones más jóvenes, que sin una intención inicial, pueden llegar a postular a la organización o, en su defecto, alimentar la base de postulantes pasivos al participar de estos juegos. 

Las aplicaciones de gamificación se perfilan como una de las formas más útiles para que los empleados y candidatos aprendan de forma práctica a utilizar las nuevas tecnologías digitales dentro del entorno laboral y desarrollen habilidades blandas como el liderazgo, el trabajo en equipo y la asertividad.

Crowdsourcing

Es el uso que dan las organizaciones al conocimiento y distintos recursos que pueden tener las personas que no pertenecen a la compañía. La definición más cercana es “colaboración abierta masiva”. En esta, participan diferentes sujetos de manera voluntaria para darle solución o respuesta a un problema. 

Por ejemplo, Waze actualiza los datos en su aplicación gracias a los comentarios que los usuarios realizan, Wikipedia actualiza y profundiza en la información que tiene mediante las páginas que redactan miles de usuarios. De la misma manera, estas tecnologías pueden aplicarse a la selección y reclutamiento de personal. Se pueden abrir convocatorias para proyectos, ideas o resolución de problemas en portales especializados o desde las redes sociales de la organización. Mediante este mecanismo, se seleccionan las propuestas más destacadas, encontrando el talento humano que se busca. 

Es más, la búsqueda, que posiblemente ya se hace en RR.HH, de postulantes y su información en redes sociales ya significa valerse del crowdsourcing También existen software o SaaS (Software as a Service) para reclutamiento y selección que utilizan la colaboración masiva de especialistas externos a la organización para tareas como entrevistas, revisión de perfiles y análisis de datos. Es más, actualmente, en Perú, viene teniendo impacto la primera comunidad de video entrevistadores 24/7: los Krowders.

Evaluaciones on-line

Gracias a las tecnologías de comunicación a distancia, se pueden realizar evaluaciones online. Con los cuestionarios de Google Forms, pueden resolverse gran cantidad de preguntas; con la tecnología de Zoom o Facebook Messenger, entrevistar a distancia; y con los videojuegos, simular los comportamientos que se tendría en ciertas situaciones. 

Por ello, múltiples plataformas web y softwares han empezado a utilizar integralmente estas tecnologías, para los procesos de selección y reclutamiento de personal. De hecho, los programas específicamente dirigidos a la evaluación en Recursos Humanos implementan algoritmos para facilitar el análisis de la Big Data, por lo que ofrecen reportes automatizados, gráficos con gran detalle y respuestas inmediatas a los postulantes.

Por otro lado, los ATS son también una tecnología de evaluación online, ya que realizan una primera revisión de los candidatos a través del análisis de sus documentos e información presente en internet, para dar como resultado sus primeras coincidencias con el perfil buscado.

El equipo de Recursos Humanos ahora puede sostener la carga laboral de las evaluaciones de personal en estos programas y tener análisis objetivos de los candidatos previamente a las entrevistas presenciales. Los candidatos que llegan a esta etapa coinciden mejor con el perfil laboral que los seleccionados por otros medios, ya que atraviesan filtros automatizados a los que no se les escapa ningún tipo de información y no son susceptibles al favoritismo. 

Los programas permiten reducir el tiempo de las evaluaciones y simplifican el manejo de grandes bases de datos. De cara a los postulantes, brinda en menos tiempo los resultados del proceso y evita tiempos de espera que solo repercuten negativamente en su percepción de la marca empleadora.

¿Qué tareas de Recursos Humanos pueden potenciar estas tecnologías?

A continuación te mostramos algunas funciones dentro del reclutamiento y selección en las que ya están siendo empleadas:

Búsqueda de Candidatos

Los Applicant Tracking System (ATS) facilitan la búsqueda de variedad de posiciones al permitir el acceso a postulantes de diferentes bolsas laborales y LinkedIn, difundiendo convocatorias desde una misma matriz de datos. 

Como mencionamos líneas arriba, este tipo de programas, basados en Inteligencia Artificial, realizan un seguimiento particular al estado del proceso de selección de cada candidato. Otra ventaja es que permiten organizar bases de datos de distintas fuentes y administrar la comunicación, evaluación y filtros para una óptima elección. Asimismo, los ATS reúnen toda la información en internet sobre un mismo candidato, optimizando el análisis del personal de Recursos Humanos. 

Desarrollo de marca empleadora

Las tecnologías de comunicación e información digital, desde la presencia y las estrategias de community management en redes sociales hasta el posicionamiento orgánico en los buscadores de internet, permite a la marca formar una imagen atractiva para el personal que se busca reclutar. Este posicionamiento y presencia digital podrá potenciarse aún más con software de medición de audiencias, como Google Analytics, y de seguimiento del posicionamiento, como SEM Rush. 

Por otro lado, utilizar software como el ATS para agilizar los procesos de contratación repercutirá positivamente en la marca empleadora, al reducir los tiempos de búsqueda de empleo y de espera de los postulantes.

Reducción de los tiempos del proceso de selección

Los dispositivos digitales, cada vez más potentes, permiten que el seleccionador trabaje de forma remota. Los ATS se apoyan en la gestión de Big Data para facilitar al personal de recursos humanos acceder a una cantidad exorbitante de perfiles, sin perder de vista ninguno. Así, obtienen un conocimiento más profundo del candidato, gracias a la información que recogen de los candidatos en diferentes redes sociales e internet.

Existen tecnologías (como la de los Smart Videos) que permiten a los postulantes grabar auto-presentaciones con preguntas establecidas de acuerdo al puesto, sobre las que los reclutadores pueden tomar juicios de valor para filtrar de manera temprana a los candidatos y solo seguir el proceso con aquellos que cumplen con el perfil. De este modo, se evitan innecesarias entrevistas personales. 

Como se menciona anteriormente, ya existen servicios externalizados que a través del crowdsourcing (colaboración abierta) en base a un grupo de expertos pueden realizar la labor de analizar estos videos, reduciendo aún más la carga laboral y los tiempos de contratación.

Filtros más eficientes

Los ATS permiten filtrar mediante distintas variables (área geográfica, ocupación, experiencia laboral, entre otras) los perfiles de los candidatos, buscando de manera semántica mediante algoritmos de procesamiento de Lenguaje Natural, en redes sociales, internet y todo tipo de documento facilitado por el postulante. Además, permiten fácilmente revisar grupos de perfiles y cruzar la información para elegir a los más idóneos. Luego esta información se puede descargar organizada en hojas de cálculo, lo que es útil para siguientes convocatorias.

Un valor adicional que generan las nuevas tecnologías es el filtrar y seleccionar a los candidatos con las competencias digitales necesarias para introducir metodologías disruptivas en la organización. A la larga, esto conducirá hacia la transformación digital, gracias a la necesaria presencia digital de los candidatos en el radar de búsqueda de estos sistemas.

Otros usos en la gestión de Recursos Humanos

Dentro de la gestión, también es posible utilizar la tecnología y la Inteligencia Artificial para otras funciones que agilizan el día a día y mejoran el ambiente laboral. Estos son algunos ejemplos usados dentro con aplicación e impacto sobre el talento humano de la compañía.

Fidelización y retención de talento

Gracias al uso de los programas de Inteligencia Artificial o software más básicos para la gestión de funciones específicas en la organización, los colaboradores pueden tener menor carga laboral. Ciertas funciones se delegan a programas de machine learning, organizando mejor el trabajo de diversos tipos de documentos en tiempo real.

En el primer caso, destaca el sistema SAP, un conjunto de módulos que permite la administración de la data de la organización y sus diversas áreas (Recursos Humanos, Finanzas, Producción, entre otras). Puede que ya esté implementado en las áreas de producción y finanzas de la organización; sin embargo, gracias a que mejora su procesamiento de información constantemente, los expertos van ampliando cada vez más sus usos. A la fecha, es muy útil para la administración de planillas, evaluaciones y formación del personal.

En el segundo caso, la plataforma estrella que ha suplantado en gran parte a los programas del paquete de Microsoft Office es Google Drive; o los Dashboards para administración de tareas, como Trello. 

Esto motiva a los empleados por las posibilidades de flexibilidad laboral que pueden darse y la rápida resolución de procesos que podían ser simples en cuanto a las capacidades que requerían, pero engorrosos en su ejecución.

Competencias digitales y habilidades blandas

Como se ha visto, las herramientas tecnológicas aplicadas al reclutamiento y selección brindan los candidatos idóneos para las funciones o puestos a cubrir en el contexto de la Transformación Digital de las organizaciones. Recursos Humanos debe orientar la gestión del talento a potenciar o desarrollar estas competencias digitales y habilidades blandas. Esto se logra a través de la familiarización con las herramientas para mejorar la productividad y el uso del tiempo, el desarrollo de dinámicas grupales y capacitaciones que los preparen para el trabajo en equipo, el alcance de consensos y el manejo de metodologías ágiles como el SCRUM (un marco de trabajo para el desarrollo de productos en equipo y en procesos de mejora continua) o el Kanban (metodología de trabajo para controlar los avances en el desarrollo de un producto mediante tarjetas visuales).

Las tecnologías y sus nuevas lógicas de trabajo son complementarias al talento humano y sus capacidades, no excluyentes. En ese sentido, para los procesos de reclutamiento y selección, los equipos de Recursos Humanos pueden utilizar estas metodologías para hacer un seguimiento perenne a los procesos automatizados y relacionarlos con sus funciones o tareas propias para que los resultados sean óptimos.

Por otro lado, que los colaboradores del área de Recursos Humanos desarrollen la competencia digital es sumamente necesario para administrar las herramientas antes mencionadas y poder hacer un seguimiento basado en el análisis de grandes bases de datos con información variada del personal que permiten determinar mejor las necesidades de este público interno. 

Asimismo, con estas habilidades podrán tener mejor determinadas las funciones y personal que requieren, y en los procesos de reclutamiento y selección podrán analizar los datos que proveen los postulantes como resultado de entrevistas y evaluaciones online y/o personales, sobre todo aquellos más relacionados a su comportamiento, valores y metas.

 Además, los prepara para seleccionar con criterio herramientas disruptivas que serán útiles para su gestión, como aplicaciones de gamificación para distintos tipos de capacitación laboral y evaluaciones para practicar diversas habilidades en simuladores (como Gamelearn), o plataformas más ortodoxas con amplia información y artículos de valor, catálogos de productos y listas de precios a la mano y guías para procesos estandarizados (el caso de Know How).

¿Cómo implementar la transformación digital en Recursos Humanos?

¡Manos a la obra!

Para la etapa de planeamiento, se debe determinar qué procesos transformar, dónde incluir herramientas digitales y/o dinámicas de trabajo ágiles, y qué tipo de formación necesitan los colaboradores para alcanzar los nuevos objetivos relacionados a la Transformación Digital.

Lo primero es determinar o definir nuevos objetivos del área o con la nueva información y herramientas con la que se cuenta ahora. Por ejemplo: “Lograr el posicionamiento de la organización como marca empleadora top” o “Desarrollar las competencias digitales y sociales necesarias en los colaboradores para la gestión multicanal de clientes”. ,

Posterior a esto, sigue determinar en qué procesos que dependen de la gestión se centrará primordialmente para poder estructurar, a partir de estos, acciones. Sobre estas acciones es que se medirá y sabrá si es que el plan de transformación digital fue efectivo. 

Procesos

Los procesos principales son: Reclutamiento de talento, Selección de talento y Gestión del talento (dentro del que hay subfunciones, como Comunicación Interna y Formación del talento). Entonces, será sencillo guiarse de estos procesos y ámbitos para desglosar las acciones de Transformación digital. 

Por ejemplo, si se tiene el objetivo: “Lograr el posicionamiento de la organización como marca empleadora top” y para lograrlo se tiene que realizar alguna acción dentro del proceso de reclutamiento de talento, específicamente sobre el marketing hacia los postulantes pasivos y activos que realiza la organización o sobre agilizar y ampliar la búsqueda de posiciones con un software ATS. La acción específica podrá ser: Desarrollar una página web, dentro del portal, para reclutamiento de candidatos mediante leads. 

Herramientas

Ahora, con una primera idea de las acciones que se quieren emprender, hay que especificar qué herramientas aplicar a la gestión. 

Se puede contratar o descargar libremente un sistema ATS para agilizar el proceso de reclutamiento y selección mediante la búsqueda en diversas bolsas de trabajo en red, la automatización de la correspondencia con postulantes y la videollamada aplicada a entrevistas laborales, o ampliar las funcionalidades del sistema SAP que utiliza la empresa para gestionar la información y procesos relacionados a sus colaboradores (asistencia, remuneración, formación).

En el caso del trabajo dentro de un área, se puede sacar provecho de herramientas de la G-Suite de Google para agilizar la comunicación, la edición de diversidad de documentos (hasta en un primer momento podrías utilizarlo para digitalizar tus planillas y bases de datos) y marcar la trazabilidad de las acciones. También están disponibles administradores de tareas más complejos como Trello o Asana, que reproducen la lógica de trabajo de las metodologías ágiles marcando las actividades que están pendientes, las que se están desarrollando y las que ya se hicieron y tienen que revisarse.

Por otro lado, puede estarse usando desde ya el correo electrónico, sin embargo existe la oportunidad de segmentar los mensajes públicos y diseñar distintos tipos de comunicaciones para los colaboradores a través del sistema que provee una intranet. 

En su defecto, si es que la organización no es tan extensa, pueden probarse algunas redes de comunicación interna, apoyadas en herramientas como hangouts y LinkedIn, o más informales como grupos de Facebook y Whatsapp. Esto dependerá también del tipo de cultura y la brecha digital y generacional que exista en la corporación.

Sobre la marca empleadora, se puede optimizar su posicionamiento mediante las herramientas del marketing digital como el posicionamiento orgánico en buscadores con estrategias de SEO, la creación de páginas web específicas para reclutamiento y el desarrollo de perfiles en redes sociales donde tengan mayor presencia los candidatos pasivos y activos (LinkedIn, Google+, Facebook).

Competencias digitales y habilidades blandas

Es importante qué competencias y habilidades deben tener los colaboradores, ya que da insights valiosos para definir mejor los perfiles laborales que se buscan en procesos de reclutamiento y selección, y determinar las necesidades de formación de los mismos.

Además, también se tendrá que especificar cuál será el plan o estrategia para formación, adopción y comunicación frente a los cambios de la transformación digital, ello para brindar la confianza que necesitan los trabajadores frente a una posible suplantación de sus funciones por herramientas digitales, fomentar la participación y apropiación de las herramientas y estrategias que se propondrán, y mejorar la valoración que tienen estos y el público externo sobre la transparencia con la que se desempeña.

También hay que considerar qué metodologías ágiles se pueden emplear para hacer la gestión más eficiente y productiva. Por ejemplo, si es que se utilizará la metodología Kanban o SCRUM, qué se necesita para implementarla y quiénes son los colaboradores más aptos para empezar a trabajar bajo este modelo, quiénes necesitan formación o qué tipo de talento se necesita reclutar para ponerlo en marcha.

Competencias de los colaboradores en la era digital

El candidato, principalmente, debe estar familiarizado con las redes sociales y los portales de internet, tener habilidades para sacar provecho máximo de los dispositivos digitales, el internet y algunos programas de computadora básicos (software de edición de documentos, por ejemplo), y ser consciente de las normas de internet, la ética en redes para darle un adecuado uso a sus herramientas. 

Este mismo perfil se debe encontrar en los equipos que ya se tiene, caso contrario se debe trabajar en desarrollar esas capacidades y habilidades o reemplazar las posiciones por profesionales más aptos.

Julián Marquina, especialista en Información Digital, propone 8 competencias digitales que todo profesional debería tener en la era digital:

1. Conocimiento Digital: Desenvolverse profesional y personalmente en la economía digital.
2. Orientación al cliente: Entender, comprender, saber interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales.
3. Liderazgo en red: Dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en red y en entornos digitales.
4. Visión estratégica: Comprender el fenómeno digital e incorporarlo en la orientación estratégica de los proyectos de su organización.
5. Gestión de la información: Buscar, obtener, evaluar, organizar y compartir información en contextos digitales.
6. Comunicación digital: Comunicar, relacionarse y colaborar de forma eficiente con herramientas y en entornos digitales.
7. Trabajo en red: Trabajar, colaborar y cooperar en entornos digitales.
8. Aprendizaje continuo: Gestionar su aprendizaje de manera autónoma. Conocer y utilizar recursos digitales. Mantener y participar de comunidades de aprendizaje.

En el lado de las habilidades sociales o blandas, y valores y actitudes que debe tener el colaborador y postulante, Íncipy, consultora española de Transformación Digital en las organizaciones, considera que todo profesional en la economía digital debe tener las siguientes 6 competencias comunes: Liderazgo, humildad, colaboración, adaptabilidad, innovación, ganas de desaprender para aprender. Con estas se podrá ajustar el mindset del colaborador a la reestructuración de la organización.

La otra cara de la moneda es que si se exigen este tipo de habilidades digitales, lo coherente es brindarle a los candidatos que postulen a la empresa una experiencia que destaque eso. Hacer un proceso de selección tradicional y tedioso para el candidato no atraerá estos perfiles, sino que por el contrario, ahuyentará a los mejores. Es por eso la relevancia de iniciar el proceso de Transformación Digital en Recursos Humanos optimizando la forma cómo se selecciona personal.

¿Cómo iniciar el cambio cultural dentro de los equipos de Recursos Humanos?

Será necesario describir el plan de comunicación, formación y adopción. En este se tienen que estructurar las reuniones y canales por los que se informarán los cambios y se hará incidencia en los beneficios que tendrán estos cambios organizacionales, como la mayor transparencia, la horizontalidad y la flexibilidad laboral. 

Por otro lado, también se tendrá que detallar qué funciones y procesos afecta, y cuáles son las herramientas y metodologías que empezarán a utilizar en su gestión. Al saber esto se podrá trabajar conjuntamente con el equipo en cómo llevar a cabo la formación y la adopción, y con el diagnóstico previo que se ha realizado se puede también apoyar estos cambios en colaboradores clave.

Este punto es el mejor momento para implementar metodologías ágiles y estrategias lúdicas (aplicaciones o dinámicas) para que los colaboradores puedan familiarizarse con el ritmo de trabajo y una nueva cultura orientada a la innovación. Mediante dinámicas, que posiblemente ya han visto en otros espacios (colectivos, escuelas, universidades), como el brainstorming y el design thinking podrán tener un primer contacto con las formas de producción en la economía digital. Por otro lado, si es que se usan aplicaciones lúdicas se podrá, de manera atractiva y familiar, internalizar más fácilmente habilidades y procesos que requieren los colaboradores, para luego dar paso a procesos más profundos.

Para lograr este cambio hay que apoyarse en dos aristas importantes: el liderazgo y la retroalimentación. Los principales directivos y líderes de equipo deben enseñar con el ejemplo y hacer prioridad de sus áreas la transformación digital, incluirla constantemente en sus comunicaciones y ser explícito en los avances que se van dando y lo que requieren de sus empleados. En pocas palabras, mostrarse comprometidos.

La retroalimentación o feedback viene por parte de los colaboradores y es sumamente importante tener escucha activa frente a sus miedos, preguntas y aportes. De esta manera se pueden ajustar los procesos de formación y adopción de las herramientas y metodologías al ritmo de las personas y ver cuáles son los que tienen más alto desempeño para empezar a formarlos específicamente en habilidades de liderazgo y tener su apoyo en la conducción del equipo.

Redefinición de las funciones del equipo de selección con el uso de la tecnología

El equipo de Recursos Humanos se caracteriza por reunir diversos perfiles profesionales con competencias particulares sobre funciones neurálgicas de la gestión. Por ejemplo, para el aspecto de formación posiblemente se necesitará un psicólogo, un profesional con cierta formación en educación o un administrador que maneje estrategias de coaching y dinámicas de trabajo. 

Para el reclutamiento y selección de personal posiblemente también se necesitará específicamente a un psicólogo o a un administrador con interés en las habilidades blandas y la gestión de personas. 

Por otro lado, para el manejo de planillas, análisis de bases de datos y contrataciones de herramientas específicas del área, un ingeniero industrial puede ser la mejor opción. Todos estos perfiles son dirigidos por el jefe del área, muchas veces un profesional titulado en algunos de estos campos de estudio mencionados pero con conocimientos y experiencia multidisciplinaria.

En el contexto actual, Mireia More, especialista de IEBS, define 5 puestos importantes para una adecuada gestión del área:

Human Resources officer o Director de Recursos Humanos 

Administra todos los aspectos relacionados con la administración del personal, se relaciona directamente con todos los departamentos para apoyar la implementación de políticas de formación, internalización de la cultura corporativa, velar por la productividad de los empleados y el cumplimiento de sus condiciones laborales estipuladas. Maneja las nóminas y atiende las necesidades y demandas de los colaboradores.

Recruitment Researcher o técnico de selección de personas 

Es un especialista en conectar con talento y atraerlo. Debe manejar estrategias para el posicionamiento de la marca empleadora y la gestión de redes y bolsas de trabajo para la búsqueda de posiciones. En ese sentido, debe encontrarse actualizado y a la vanguardia del uso de internet, dispositivos digitales, software para la gestión en Recursos Humanos, como por ejemplo el ATS, redes sociales y nuevas tecnologías para reclutamiento y selección de personal.

Training and development officer o Técnico de Formación

Es un especialista en la implementación de estrategias para la formación en competencias y habilidades necesarias para desempeñar óptimamente diferentes operaciones en el negocio. Tiene capacidad analítica para poder definir las necesidades de los empleados en base a su desempeño laboral, y desarrollar programas y materiales educativos para estos distintos fines.

IT Trainer o Técnico de TIC 

Son especialistas en competencias profesionales en el entorno de las Tecnologías de la Información y Comunicación. Se encargan de diseñar los programas de formación para estos fines específicos. Su rol será fundamental para guiar el aprendizaje de los colaboradores en el entorno digital y el camino hacia la transformación digital. 

Técnico de Comunicación Interna

Implementará proyectos con el fin de impactar en el comportamiento de los colaboradores y su compromiso con la organización. Es un especialista en la producción de contenido para diferentes tipos de soporte y canales de comunicación y será fundamental para generar confianza y transparencia en los procesos de Transformación Digital.

Hay funciones que necesitan el apoyo de otras áreas, como de Sistemas o de Comunicación y Marketing. Además de que posiciones como las del Técnico de Selección de personas requieren un énfasis en las capacidades de analítica web o de bases de datos, o como las del Técnico de Comunicación Interna que posiblemente necesitará un conocimiento más profundo en estrategias de marketing digital para la comunicación externa con postulantes y la comunicación interna orientada a la fidelización del talento. Por otro lado, sería ideal que el Técnico de TIC tenga los conocimientos suficientes para poder implementar un software como el ATS o aplicaciones de gamificación.

Medición

Ya se tiene los objetivos y actividades definidas, y se sabe a conciencia qué procesos se van a transformar, y cuáles serán las herramientas y metodologías para cambiar el chip cultural de los colaboradores y la empresa. Ahora se tiene que definir cuáles serán los indicadores que evidencian los resultados y en qué instrumentos y/o productos se apoyará la verificación y recojo de la información.

Cabe mencionar que sin indicadores o KPI (Key Performance Indicator), ni la dirección ni los colaboradores tendrán en claro el avance. De igual manera no entenderán ni el sentido ni el fin del trabajo realizado, ni podrán traducir las acciones en gastos e ingresos. Sin ello no se puede demostrar una mejora en la productividad, mayor rapidez en el reclutamiento o la optimización de los filtros de selección.

Sugerencias de KPIs

No se debe medir por medir, lo más adecuado será desglosar los indicadores en indicadores más pequeños y claros. 

Por otro lado, se deben trazar metas realistas. Puede que sea más atractivo conseguir un 100% de satisfacción con las herramientas digitales por parte de los trabajadores que alcanzar solo un 30%, pero es peor no cumplir con las expectativas del primer ejecutivo de la organización y demostrarle que el esfuerzo que se viene haciendo no tiene los frutos esperados. 

Estas son algunas sugerencias de KPI para medir el avance de las acciones en Transformación Digital y algunos ejemplos de guía en cómo definirlos y calcularlos:

1. Evolución de competencias digitales de empleados.
2. Eficiencia en los tiempos de contratación.
3. Porcentaje de contratación externa.
4. Número de entrevistas ejecutadas en el tiempo.
5. Número de candidatos por puestos vacantes.
6. Coste de contratación.
7. Tiempo promedio en alcanzar objetivos.
8. Porcentaje de candidatos por canales digitales.
9. Porcentaje de empleados satisfechos con la Transformación Digital.
   Tasa de rotación.

Algunos indicadores se aplicarán directamente sobre el avance de la implementación de la estrategia: porcentaje de candidatos por canales digitales, porcentaje de empleados satisfechos con la transformación digital y evolución de competencias digitales en los empleados.

Para el ejemplo (“Lograr el posicionamiento de mi organización como marca empleadora top”), una de las acciones era “Desarrollar una página web dentro del portal para reclutamiento de candidatos mediante leads”. Ahora, puede que ninguno de estos KPI pueda medir el desempeño de esta acción específicamente, y no tiene nada de extraño, ya que estos indicadores clave medirán el resultado macro de las acciones. Por ejemplo, en este caso se puede tener un indicador menor de “Número de candidatos que se registran para Trabajar con Nosotros” o “Número de postulantes con CV por la página web”, y estos datos servirían para el indicador macro “Número de candidatos por puestos vacantes” y para el de “Porcentajes de candidatos por canales digitales”.

Ahora, los instrumentos que servirán para recoger esta información pueden ser encuestas dentro del equipo, cuestionarios de Google Drive, los datos arrojados por softwares (las métricas del ATS para tracking de candidatos y evaluación de perfiles, o las de Google Analytics sobre el desempeño de las estrategias como marca empleadora) y la observación sobre los usos que le dan los colaboradores y candidatos a las nuevas herramientas y metodologías. Además, se tiene que estar más que nunca estrechamente comunicado con el departamento de Analítica o Sistemas, para ir midiendo objetivamente el desempeño y aporte que hacen las nuevas tecnologías a la gestión del negocio en general.

A continuación, se toman un par de ejemplos del trabajo de grado para la Universitat Oberta de Catalunya “Transformación digital, KPI relevantes para su seguimiento y Cuadro de mando integral”, de José María Fernández, para explicar cómo elaborar estos indicadores:

Nombre de KPI: 

Evolución de competencias digitales de empleados.

Definición: 

Comparación de competencias planificadas con las adquiridas realmente.

Cálculo: 

(Competencias planificadas * 100) / Competencias reales

Objetivo: 

100%

Nombre de KPI:

Porcentaje de empleados satisfechos con la Transformación Digital.

Definición: 

Porcentaje de empleados satisfechos con la Transformación Digital, tanto con sus ventajas como con su comunicación.

Cálculo: 

(Empleados satisfechos *100) / Total empleados

Objetivo: 

100%

Presupuesto

Esta sería la parte más “dura” dentro de la gestión de Recursos Humanos.

Por ello se recomienda calcular de forma separada el costo de todo el proyecto de implementación de la Transformación Digital, segregado, entre las acciones que se llevarán a cabo. Aunque este tendrá impacto en el presupuesto habitual, será apresurado realizar modificaciones si es que todavía se encuentra en la fase de planificación.

Es importante calcular los costes directos como la compra o contratación de un software para una actividad específica, la contratación de un nuevo elemento para el área (horas/hombre), la formación en competencias digitales, entre otros gastos que son nuevos y que dependen únicamente del área.

Pero, principalmente, es importante calcular las horas/hombre de los actuales colaboradores del área bajo el nuevo modelo de gestión. Luego, se tienen que calcular los costes indirectos, es decir si es que se necesita el apoyo del departamento de Sistemas con el soporte en algunas herramientas que se están implementando (horas/hombre) o del área de Comunicaciones para el diseño del entorno de la nueva página web para reclutamiento.

Como se han desglosado los procesos que serán transformados y las herramientas que utilizarás, sigue desagregar este gasto en el horizonte temporal de un año de acuerdo a cómo se desarrollará el proyecto y la lógica del nuevo modelo de gestión. Luego, hay que extrapolar el presupuesto de proyecto sobre el presupuesto anual habitual, hacer una comparación sobre qué procesos y herramientas que se usaban el año anterior este año se buscan reemplazar o qué funciones realizadas por personas este año serán desempeñadas por programas. Se debe reemplazar esos viejos gastos por los nuevos.

Al final de este proceso se tendrán 3 presupuestos: el presupuesto anual anterior, el presupuesto del proyecto y el nuevo presupuesto anual. 

El presupuesto del proyecto te servirá para ejemplificar qué costos son de inversión y ya no se repetirán de nuevo, cuáles son continuos y conocer específicamente en qué se está realizando este gasto. 

El presupuesto anual y el nuevo presupuesto anual servirán para hacer comparaciones y aterrizar en números la transformación digital, mostrar qué gastos se están eliminando y cómo se están optimizando otros. 

Por otra parte, se puede realizar también un cuarto presupuesto en el que se eliminen los primeros costes de instalación de software o los de formación y capacitación, y se demuestre cómo sería el gasto habitual con la transformación digital ya implementada.

Finalmente, se puede calcular el ROI sobre el presupuesto anual anterior de Recursos Humanos, sobre el tercer presupuesto y, si se desea, sobre el cuarto. De esta forma se podrá mostrar el impacto en el retorno de la inversión que tienen las nuevas tecnologías, el cambio cultural y el nuevo modelo de gestión. Aquí un sencillo ejemplo:

ROI: [(Ingresos Generados - Inversión realizada) / Inversión realizada] * 100

Presupuesto anual anterior: [(30000 - 15000) / 15000] * 100 = 100%   

Tercer presupuesto (primer año de implementación): [(30000 - 22000) / 22000] * 100 = 37%

Cuarto presupuesto (sin costos de implementación o formación inicial): [(30000 - 11000) / 11000] * 100 = 173%

Ahora, si se desea, en base a benchmarking o una investigación de mercado orientada a conocer cuánto han aumentado sus ingresos compañías similares luego de implementar transformación digital, se puede proyectar el aumento porcentual de los ingresos generados para que los altos mandos puedan tener una primera impresión de lo que podrían alcanzar en el mejor de los escenarios.

Solo queda tomar el toro por las astas y avanzar con paso firme hacia el futuro. La transformación digital no es nada del otro mundo y ahora están claras todas las herramientas a disposición de los profesionales para ser la pieza clave que su compañía necesita en esta transición.