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La selección de personal es esencial para conseguir el mejor talento, pero puede convertirse en una fuente de errores interminables si es que no se ejecuta de manera correcta. Demasiado seguido, los responsables de las áreas de Recursos Humanos enfrentan presión para llenar las vacantes con rapidez, acumulando grandes cantidades de currículos que no pueden revisar a detalle. Esto puede llevar a decisiones pobres, ya que son muchos los candidatos que no tienen las competencias para los puestos que se buscan.

Es importante tomarse el tiempo de evaluar cuidadosamente a los candidatos, asegurándose de que la mejor persona es la seleccionada. Un buen proceso de selección tiene como consecuencia una fuerza de trabajo más productiva y efectiva, mientras que uno malo resulta en costosas equivocaciones y rotación de personal.

Gracias a la transformación digital, hoy en día se pueden utilizar herramientas y técnicas para hallar el mejor talento en tiempo récord. En este blog, se presentan los 5 errores más comunes en el proceso de selección, formas de solucionarlos y cómo la tecnología potencia estas soluciones para provecho de las compañías.

“El proceso de selección es la puerta de entrada a la organización. Es el primer paso para crear al equipo correcto”

–Lou Adler.

5 errores comunes de la selección de personal

1. Mala descripción del perfil 

Un proceso de selección de personal comienza con dos elementos: la necesidad de cubrir una vacante y el perfil del puesto que se debe conseguir. Hay empresas que, por diversos motivos, toman la decisión de obviar la definición del perfil profesional específico para la posición requerida.

Por esta razón, una vez que han comenzado con el proceso de selección, no tienen claridad sobre las funciones que le corresponden al profesional que ocupará la posición. Como consecuencia, tampoco han determinado con precisión qué habilidades y competencias son las que se deben evaluar en los candidatos.

Para describir bien el perfil profesional se necesita como mínimo:

• Darle un nombre a la plaza laboral, ya que el título permite entender las responsabilidades del colaborador.

• Especificar las funciones que corresponden al nuevo cuadro profesional. Para determinarlas, es importante considerar los resultados que se esperan obtener.

• Definir los conocimientos y la experiencia profesional requerida.

• Identificar el tipo de personalidad y competencias laborales que se necesitan para la posición.

Otro riesgo dentro del mismo error es el de describir un “todólogo”. Es decir, alguien que cubre más funciones de las que se deberían asignar a su cargo. Esto corresponde a un exceso, debido a que satura a los empleados, crea personalidades indispensables y dificulta las líneas de carrera dentro de las empresas.

2. Definición imprecisa del sueldo

Determinar qué sueldo corresponde a un profesional no puede depender de la intuición o el presupuesto disponible. La compensación propuesta por la empresa debe estar de acuerdo con el mercado y con la experiencia que se demanda.

Si la cotización es muy baja, los candidatos más aptos no estarán interesados en la convocatoria o en la propuesta. Por el contrario, se atraerá a personas que no cuentan con la experiencia necesaria y no podrán aportar el valor que se necesita en la compañía.

Se debe tomar en cuenta que los profesionales investigan su valor de mercado y, si aceptan sueldos muy bajos, es posible que sea porque son conscientes de su baja empleabilidad y las limitaciones que tienen para desempeñar las funciones que les serían asignadas. Ellos pueden pensar que la empresa no busca calidad y, por tanto, no les interesará brindarla.

Para determinar el valor de mercado de los profesionales es necesario recurrir a conocidos de confianza o colegas, a fin de sondear cuánto paga el mercado por el puesto que se requiere cubrir. Con esta información, es posible encontrar un rango salarial afinable según criterios objetivos, como años de experiencia, formación académica, capacitación en habilidades blandas, etc.

Una buena gestión realiza evaluaciones salariales internas periódicamente, para determinar el nivel apropiado de paga de cada cargo en una compañía. Esto implica análisis de mercado, así como una observación sobre las responsabilidades del rol en cuestión. Las razones por las que deben aplicarse estas evaluaciones son:

• Ayudan a asegurar que los salarios sean competitivos y se alineen con el mercado laboral.

• Aseguran una paga justa y consistente en la organización, lo que genera un buen clima laboral y reduce la insatisfacción de los empleados.

• Ayudan a identificar disparidades internas basadas en género, raza u otros factores, de manera que los colaboradores son compensados con justicia.

Por otro lado, también se puede recurrir a internet para obtener referencias que complementen las indagaciones. En la web www.tusalario.org se puede identificar y comparar el sueldo bruto mensual de diversos profesionales del mercado laboral, basta con que se definan los filtros según profesión, años de experiencia, etc.

3. Malas convocatorias

La publicación de una convocatoria podría no tener la respuesta esperada o, siquiera, la cantidad mínima de respuestas válidas como para comenzar con un proceso de selección. Si ocurre así, es posible que la comunicación del aviso haya sido poco clara. Esto podría llevar a pensar a los profesionales que la oferta no se adapta a su perfil o que no es interesante para sus fines de desarrollo profesional.

Una mala convocatoria se caracteriza por:

• No ofrecer datos importantes, como el nombre de la empresa, el título específico del cargo (no son válidos los “se busca gente que desee bonos mensuales”...) o las funciones del rol que se desempeñará en la compañía.

• Presentar requerimientos imprecisos o inviables. Si se necesita alguien que conozca sobre HTML a nivel avanzado, mejor escribirlo con las letras claras o se recibirán numerosos CVs de gente que no cumple con el requisito. Ojo, no es prudente pedir nivel avanzado de un software a un practicante, por ejemplo.

• No especificar la modalidad de trabajo ni contrato. Si será remoto, híbrido o presencial, durará seis meses, tres meses, si es por recibo por honorarios; si es convenio de prácticas, si entrará a planilla, entre otros…

• No presentar horarios. Si será full-time y, en caso sea part-time, si se trata de uno rotativo, de mañana, tarde o noche…

• No incluir un call-to-action. Al fin y al cabo, toda convocatoria debe animar al lector a inscribirse.

En segundo lugar, es crucial que la convocatoria tenga alcance y visibilidad. La empresa debe determinar los medios a través de los cuales llegará a los profesionales que desea atraer. Las convocatorias solo se presentan a candidatos activos (aquellos que están buscando empleo), no a candidatos pasivos. A ellos se les debe buscar por medios como redes sociales o software de Big Data, que permiten ubicar de manera rápida los perfiles necesarios para invitarlos al proceso de selección.

Actualmente, ya existen softwares automatizados para esta tarea, que combinan Big Data con inteligencia artificial.

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4. Inversión de tiempo poco eficiente en la revisión de CVs

Posterior a la convocatoria de candidatos, en la que se recibe una gran cantidad de currículos, las empresas suelen determinar, equivocadamente, que su reclutador debe filtrarlos de manera manual, lo que toma tiempo innecesario. Esto genera un desgaste en el reclutador, que podría utilizar sus horas de trabajo en labores mucho más relevantes para la empresa.

Las compañías invierten su tiempo de manera poco eficiente al evaluar CVs de estas maneras:

• No contando con criterios claros, pues esto los obliga a revisar currículos irrelevantes para la posición.

• Enfocándose demasiado en requerimientos superficiales que no se relacionan con la posición, como grados o certificaciones (de universidades “de renombre”, sobre todo) que nada tienen que ver con la experiencia o habilidades del candidato.

• No usando herramientas de automatización, ya que esto las obliga a emplear demasiado tiempo en tareas manuales que podrían realizarse eficientemente con un software digital.

• Disponiendo de un solo reclutador. Si se tiene a una única persona tomando las decisiones, todos sus prejuicios y preferencias afectarán el proceso y podrían causarle severos perjuicios.

• No entregando feedback a los candidatos, que quedan descontentos con la experiencia y pueden afectar negativamente la marca empleadora.

• No manteniendo registros del proceso, pues en el futuro se vuelven a evaluar candidatos o currículos que, quizá, ya han sido revisados.

5. Mala inversión de tiempo en entrevistas

Una mala inversión de tiempo puede ocurrir si la política de la empresa es realizar muchas entrevistas a cada candidato, con demasiadas validaciones internas. Es normal que exista el temor a una mala contratación, y que este sea mayor mientras más especializado sea el cargo. Sin embargo, este escenario trae como consecuencia la pérdida de dinero por el tiempo que demanda de los profesionales.

El desperdicio de recursos para cuadrar agenda y entrevistar candidatos que no necesariamente merecen llegar a instancias avanzadas de la selección es improductivo. Incluso puede terminar desanimando al postulante, llevándolo a elegir la oferta de una empresa más ágil en su proceso de reclutamiento y selección de personal.

¿Cómo solucionar errores en la selección de personal?

Los errores antes mencionados traen como consecuencia malas decisiones de contratación, rotación de personal alta, entre otros efectos negativos en las organizaciones. Por suerte, existen soluciones generales para reforzar la selección de personal, previniendo y corrigiendo cualquier desatino:

1. Desarrollar criterios de selección justos y claros. Las organizaciones deben establecer criterios basados en las necesidades y requerimientos específicos de cada rol, asegurando que cada candidato sea evaluado de manera objetiva y justa.

2. Usar diversos entrevistadores. De este modo, se reduce el riesgo de errores, ofreciendo una evaluación comprensiva desde perspectivas múltiples.

3. Incorporar evaluaciones prefiltro y filtro: Las evaluaciones prefiltro y filtro, como tests de habilidades o personalidad, proveen información valiosa sobre las calificaciones del candidato y su fit en la empresa. Además, ayudan a descartar quiénes, a pesar de cumplir con los requerimientos, no se alinean bien a los valores de la compañía.

4. No dejar de lado el feedback. El feedback de los candidatos es esencial para ayudarlos a entender su proceso de selección, mejorar sus oportunidades en futuras postulaciones y, además, promover la marca empleadora.

5. Continuamente evaluar y mejorar el proceso. Las organizaciones deben evaluar y mejorar su selección de personal, obteniendo retroalimentación de sus candidatos, empleados, gerentes y reclutadores. Además, deben monitorear la efectividad con medidas de retención y éxito de contratación.

Tecnología: potenciar las soluciones

Con la gran carga laboral que llevan encima, los profesionales de Recursos Humanos de seguro pueden sentir que, a pesar que conocen estas soluciones, no tienen el tiempo de aplicarlas. Para ello, está la tecnología, que potencia la fuerza del equipo con estas tres herramientas:

1. La videoentrevista

El reclutador puede entrevistar desde cualquier lugar remoto, solo con un dispositivo digital y conexión a internet. Por otra parte, para el entrevistado representa un ahorro en movilización y solicitud de permisos laborales.

Una gran ventaja que ofrece este formato es la posibilidad de hacer una revisión posterior, pues la entrevista queda grabada. Esto representa un gran apoyo, ya que el especialista puede revisar los contenidos de la entrevista y realizar anotaciones, lo que le permite una mejor evaluación.

Además, se agiliza el proceso, pues el video se puede compartir con los diferentes clientes internos, ahorrando las coordinaciones que se deben hacer para conciliar las agendas de candidatos y del entrevistador.

2. Las evaluaciones online

Al igual que las videoentrevistas, facilitan la verificación de conocimientos y competencias en los candidatos. Este proceso reduce la lista de candidatos aptos y permite agendar entrevistas con quienes realmente cumplen el perfil. Ya no es necesaria una cita presencial para percatarse de que el postulante no es el indicado.

Para estas evaluaciones se pueden utilizar plataformas como thatquiz.org, que abren la posibilidad de utilizar exámenes predeterminados para conocimientos específicos (lógico matemáticos o de idiomas, por ejemplo) y personalizar evaluaciones para competencias laborales o aspectos particulares que se quieran verificar en los candidatos.

Transformar los procesos de reclutamiento y selección de personal para que sean más precisos, hallando los candidatos aptos que se necesitan es más sencillo con esta tecnología. Se recomienda el ABC de las competencias laborales, para complementar el proceso.

3. Los Applicant Tracking System (ATS)

Un ATS o Applicant Tracking System es una solución digital que simplifica muchísimo la revisión de hojas de vida. No solo eso: también permite darle seguimiento al proceso de selección de los candidatos, todo en una plataforma centralizada. Es un sistema en línea que brinda facilidades para la gestión de los procesos de contratación desde que se publica la vacante hasta que el puesto es cubierto.

Conclusión

El proceso de selección puede estar inmerso en errores que quizá, por la presión del día a día, los profesionales de RR.HH no hayan notado. Una solución interesante que ayuda a las empresas es la implementación de los Applicant Tracking Systems (ATS), softwares que pueden asistir en el screening de currículos, identificar y recopilarlos de manera automática y cumplir con otras tareas sin caer en ligerezas. Mejor incluso. Identificando cuando existe un problema en la selección de personal.

Si un área de Recursos Humanos se encuentra buscando alternativas para mejorar su proceso de selección, se recomienda considerar lecturas sobre este sistema, o sobre proveedores de RPO (Recruitment Process Outsourcing) y RDO (Recruitment Digital Outsourcing). En el siguiente artículo se habla más sobre el tema: 02 buenas alternativas de reclutamiento externo.

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