Competencias laborales de un profesional de Recursos Humanos
Descubre las competencias digitales y habilidades blandas clave que tu área de Recursos Humanos debería tener. Consejos y detalles aquí. ¡No te lo pierdas!
–¿Soy el único que cree que el jefe no tiene las competencias necesarias para guiarnos? No siento que sea un apoyo para el equipo.
–No, no eres el único. A mí me frustra verlo tomar decisiones desalineadas de nuestras metas, ¡y espera que lo apoyemos!
–No solo eso. Ni siquiera nos muestra apertura. Si tengo algún problema y necesito hablarlo, no estaría a gusto contándole. No es capaz de tener una conversación abierta con nosotros.
–Es como si estuviera en su propio mundo, donde las ideas de los demás no importan.
–Me parece que por eso muchos de los chicos del equipo están desmotivados. Nadie valora, o siquiera oye, sus contribuciones.
–Tenemos que discutir esto en una reunión conjunta. Pero… ¡Es que difícilmente podremos hablar con libertad en esa reunión!
La anterior es una conversación entre dos profesionales de Recursos Humanos insatisfechos con las competencias de su líder. Hoy, el cambio generacional de la fuerza laboral y la irrupción de las tecnologías de la información y comunicación han transformado enormemente el área. Esta transformación amerita un liderazgo capaz de atender las necesidades de su equipo, a la vez que afronta y promueve los cambios culturales y digitales.
Si al lector le preocupa qué tanto cumple con las competencias laborales necesarias para ser un buen líder, debería preguntarse lo siguiente:
-
¿Qué tan seguido sostengo o pienso que “porque soy el jefe, se hace lo que yo digo”?
-
¿Prefiero dar órdenes o colaborar con mi equipo?
-
En una escala del 1 al 10, ¿qué tanto escucho las opiniones de los demás antes de tomar decisiones?
-
¿Qué tan seguido delego tareas y termino por no hacer seguimiento o feedback sobre su progreso?
-
¿Conozco los nombres de mi equipo? (Puntos extra si, además, conozco otros datos importantes, como sus cumpleaños, ¡o sus toppings preferidos en la pizza!).
-
¿Cómo manejo los conflictos en el lugar de trabajo?
- Los ignoro hasta que pasen
- Grito o “hablo fuerte” hasta que se haga como yo quiero
- Soy un intermediario y encuentro la solución que beneficia a todos.
- ¿He tomado el crédito por el trabajo de alguien más?
- Sí, total son mis empleados, ¡no lo habrían hecho sin mí!
- No, ¡eso no es ético!
-
¿Doy feedback solo cuando alguien hace algo mal? ¿O lo hago regularmente para impulsar el desarrollo de mi equipo?
-
¿Me acuerdo de la última vez que admití un error y me disculpé por cometerlo?
-
¿Qué pienso sobre el equilibrio de trabajo? ¿Asumo que la vida de mi equipo se resume a trabajar para mi empresa? ¿O los impulso a tomar breaks y priorizar también su salud o metas personales?
Los líderes que no cuentan con buenas competencias laborales jalarán este examen. Y, de hecho, a un líder jalado no debería llamársele líder, sino jefe o microgestor.
Sin embargo, quien se encuentre leyendo estas líneas muy probablemente aspire a ejercer un liderazgo asertivo y competente para los Recursos Humanos. Por eso, si ha reprobado el cuestionario, probablemente esté pensando en cómo cultivar las competencias para aprobarlo con creces.
¡No debe preocuparse más! En este blog, se presentan las 9 competencias laborales que todo líder de RRHH debe tener. Adquirirlas, por supuesto, tomará tiempo y esfuerzo. A diferencia de los conocimientos, las competencias no se aprenden en clases, sino que se desarrollan con la práctica y el cambio. Para el final del texto, el lector sabrá cómo convertir su equipo en el más experto para afrontar los desafíos de los RRHH.
Competencias digitales para el trabajo
Estas competencias laborales no se relacionan al uso eficiente de la tecnología, como manejar un programa o software específico. En cambio, son las capacidades y habilidades blandas necesarias para afrontar los procesos de cambio cultural y Transformación Digital de las organizaciones.
Un CEO decidió comprar un software de Recursos Humanos que prometía agilizar la gestión del empleado y mejorar la eficiencia. Entusiasmado por el alcance de los beneficios, invirtió mucho dinero en la compra.
Sin embargo, no entrenó a su equipo para usarlo. Por eso, pese a que el sistema contaba con una interfaz amigable, los colaboradores no pudieron adaptarse. Dependían de la guía del líder (¡paso a paso!) y eran incapaces de pensar en soluciones creativas para resolver los problemas.
¿El resultado? La productividad se redujo y el software de RRHH se convirtió en una carga en lugar de un beneficio. Además, los empleados se sentían desmotivados y frustrados por su falta de autonomía. Cuando el CEO intenta organizar sesiones de entrenamiento para reparar su error, es muy tarde. El equipo ya no confía en el programa.
Este ejemplo resalta la importancia de las competencias digitales. No basta con adquirir tecnologías sofisticadas, hay que capacitarse para sacarles el mayor provecho.
Competencias laborales blandas
Estas competencias son una combinación de habilidades sociales, comunicación, gestión de equipos, entre otras, que permiten que el líder de Recursos Humanos pueda relacionarse efectivamente y conducir diferentes procesos con éxito, independientemente de sus conocimientos específicos en ciertos campos profesionales.
Melissa Garrido, Gerente de Selección, Capacitación de Operaciones y Proyectos de Atento, sostiene que ya no solo se necesita un perfil que cuente con los estudios básicos y la disposición para aprender. Este debe contemplar otras características que no solo encasillen a un colaborador en ejercer su función, sino también que le permitan encontrar distintas soluciones a las dificultades con las que se enfrentan día a día en el trabajo.
¡Revoluciona tu proceso de contratación!
"¡Comienza tu transformación en el reclutamiento hoy mismo!
Puedes mirar toda la entrevista aquí:
Si bien los conocimientos técnicos distinguen a una posición de otra, las habilidades blandas se enfocan más en el carácter de la persona detrás de la función. En ese sentido, un profesional de Recursos Humanos debe contar con las siguientes 9 competencias:
|
Competencia |
Preguntas para evaluar la competencia |
|
Orientado a resultados: Actuar con velocidad y sentido de urgencia, tomando decisiones que prioricen el tiempo (¡el recurso más escaso!). Es mejor apostar por prácticas que entreguen más resultados al área y ocupen menos de la jornada laboral de los trabajadores en tareas operativas (como la adquisición de un ATS o la contratación de un RDO). |
–Cuéntame una situación en la que haya sido particularmente difícil llegar al objetivo en el último año. ¿Cuáles fueron los obstáculos? ¿Cómo los superaste? –Menciona una vez en que no hayas logrado tus objetivos. –¿Qué objetivo te has fijado solo? ¿Qué hiciste para lograrlo? |
|
Pensamiento organizacional: Capacidad de definir y diseñar procesos y políticas organizacionales para conseguir resultados. Todo lo que se implemente en RRHH debe estar alineado a los core competencies de la compañía, por lo que habrá que hacer mayor énfasis en proyectos estratégicos que en procesos rutinarios. |
–Cuéntame de una vez en la que hayas detectado un problema en el modo en que se hacían las cosas y hayas creado un proceso para mejorarlas. –Todos los trabajos tienen tareas repetitivas o aburridas. Cuéntame de una vez en que te haya pasado esto y cómo hiciste para superarlo. – Has implementado alguna acción o proceso para mejorar la comunicación, flujo de documentos o intercambio de información entre dos áreas de tu empresa? Comenta. |
|
Iniciativa: Actuar proactivamente y pensar en acciones futuras concretas, tanto internas como externas a la organización, con visión de mediano y largo plazo. Elaborar planes de contingencia para crear oportunidades y evitar amenazas. |
–¿Has propuesto mejoras en otros trabajos? Comenta. –¿Has hecho algo extra por tu trabajo? ¿Cómo te animaste? ¿Qué resultados obtuviste? –Cuéntame de una situación en la que tu jefe o un compañero de trabajo no estaba disponible y tú tomaste la iniciativa de cubrir tu trabajo. |
|
Conducción de personas/liderazgo. Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad. Un buen líder sabe reducir la carga laboral de su equipo. ¿Cómo? Delegando las tareas operativas y rutinarias (por ejemplo, tercerizando el reclutamiento con un RDO, contratando softwares de gestión del desempeño o involucrando a profesionales externos en ciertos proyectos), para que los colaboradores se concentren en actividades estratégicas que les aporten desarrollo profesional. Un buen líder debe:
|
–Cuando delegas algo, ¿cómo te aseguras de que se haga correctamente? Menciona un caso. –Cuéntame una ocasión en que hayas dado retroalimentación o motivado a alguien de tu equipo. –¿Cómo reconoces el buen trabajo de tu equipo formalmente? –¿Qué buscas en la gente cuando contratas y qué pasos sigues? –¿Cómo detectas cuándo una persona está yendo más allá de lo que se espera en sus resultados? –¿Qué pasos tomas cuando un empleado tiene problemas de rendimiento? –Cuéntame de una vez en la que hayas tenido que motivar a alguien que no te reportaba. |
|
Pensamiento analítico: Capacidad para comprender una situación, identificar sus partes y organizarlas sistemáticamente a fin de determinar sus interrelaciones y establecer prioridades para actuar. Implica tener habilidad para determinar la causa raíz de los problemas. Se fortalece, por supuesto, si se cuenta con un sistema que recolecta datos y facilita a los profesionales su interpretación. |
–Dame un ejemplo de tu vida profesional en la que tus habilidades analíticas te hayan permitido salir airoso de una situación difícil. –Cuéntame de una vez en que hayas tenido que usar tus habilidades lógicas para resolver un problema. –¿Has tenido que procesar una gran cantidad de datos para después analizarlos y resolver un problema? Comenta. –Una empresa cada vez vende más y gana menos. ¿Qué puede estar pasando? |
|
Influencia y negociación: Capacidad para persuadir a otras personas, utilizar argumentos sólidos y honestos y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto. Construye acuerdos satisfactorios para todas las partes involucradas. Convence, influye e impresiona a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos. |
–Cuéntame cuál ha sido la negociación que más te haya costado sacar adelante y por qué. –Comenta una vez en que hayas tenido que convencer a alguien de un área de implementar algo en lo que originalmente no creía. ¿Cómo lo persuadiste? |
|
Disciplina y mediocrifobia: Capacidad para proponerse objetivos más altos de los que, a simple vista, son fáciles de lograr. No se satisface con alcanzar propósitos sencillos, sino que eleva constantemente la valla que lo impulsa a salir de su zona de confort. Sufre de una constante insatisfacción por lo conseguido y siempre aspira a lograr más. Tiene mucha disciplina personal orientada a la productividad. |
–Cuéntame de una ocasión en que hayas tenido que ser muy disciplinado para lograr cumplir con una tarea. –Cuéntame de una vez en que no te hayas quedado satisfecho con tus resultados y qué hiciste al respecto. |
|
Manejo de relaciones interpersonales: Es la habilidad para leer el lenguaje corporal, entender las comunicaciones implícitas y respetar los límites de las personas con las que se interactúa con el fin de construir una relación sobre la que se pueda establecer relaciones productivas y que tiendan puentes a diferente nivel de la organización. |
–Cuéntame de alguna ocasión en que hayas sentido que has construido una relación de colaboración positiva con alguien en tu empresa. ¿Qué pasos seguiste para construir dicha relación? –Comenta la relación de trabajo más productiva que hayas establecido con alguien en tu carrera. –¿Qué opinas de tus pares en tu actual trabajo? |
|
Capacidad de tomar decisiones: Deducir para el logro de los objetivos de forma ágil y proactiva, apoyada en la información relevante para facilitar la elección de la mejor alternativa. Implica evaluar la asunción de ciertos riesgos controlados cuando existe incertidumbre. |
–Cuéntame sobre la última vez en que hayas tenido que tomar una decisión sobre algo que estaba fuera de tu jerarquía. –¿Cuál fue la decisión más difícil que has tenido que tomar en tu trabajo? Comenta. |
¡Revoluciona tu proceso de contratación!
"¡Comienza tu transformación en el reclutamiento hoy mismo!
Cómo lucen estas competencias en el día a día
Sofía es una profesional de los Recursos Humanos que trabaja en una gran compañía manufacturera. Ha estado en su puesto por cinco años y, recientemente, la promovieron a gerente. Como parte de su nuevo rol, Sofía es responsable de la adquisición de talento, relaciones con los empleados, compensaciones y beneficios, y capacitación y desarrollo.
Su éxito en la gerencia se debe a las 9 competencias esenciales que ella aplica en su labor diaria. Un día, recibió una llamada del gerente de producción. Él estaba preocupado por la baja productividad de los trabajadores de fábrica, que podía afectar al negocio. Sofía tomó las riendas del asunto. Lo primero que hizo fue pedir un análisis de datos sobre la productividad, para identificar la raíz del problema.
Bajo su gestión, RRHH había adquirido un software de gestión del rendimiento, por lo que su equipo no demoró en entregarle la información. Descubrieron que los empleados no estaban entrenados para usar el nuevo equipamiento de la fábrica, por eso demoraban más de lo debido en cumplir con sus actividades.
El siguiente paso de Sofía fue tomar la iniciativa. Junto a su equipo, ideó un programa de entrenamiento comprensible para los empleados. Sus profesionales de RRHH pudieron apoyarla, ya que Sofía se aseguró de delegar las tareas operativas y dejarlos libres de cargas innecesarias. Por ejemplo, ya contaba con un sistema de gestión del rendimiento y tercerizó el reclutamiento con un RDO.
La idea del equipo no fue armada por azar. Sofía se basó en los objetivos y valores de la organización, así como en las opiniones de los grupos de interés, para tomar una decisión efectiva. Se reunió con el gerente de producción y el departamento de capacitaciones. No tardó mucho en ganarse su apoyo. ¡Era obvio que Sofía sabía lo que hacía! Además, trabajaba mano a mano con profesionales de RRHH capacitados. Su área era de las más competentes del negocio.
Por suerte, los tres encontraron juntos un sitio de e-learning que se ajustaba a sus necesidades. Sofía conversó con el gerente general para obtener el presupuesto, usando su competencia de influencia y negociación. Aunque él no creía que la iniciativa fuera a solucionar nada, Sofía sustentó muy bien los beneficios (mayor productividad, menos errores, más seguridad en el trabajo de planta), por lo que el gerente accedió.
Al momento de implementar el programa, Sofía se percató de cierta resistencia por parte de los colaboradores. Por eso, decidió que su equipo y ella debían guiarlos durante las primeras sesiones, ofreciéndoles un modelo de acción. Gracias a su liderazgo, el equipo comenzó a reportar resultados y mostró más motivación.
Sofía contrató a un analista para armar un equipo multifuncional que midiera el impacto del programa en la productividad. El analista y los profesionales de RRHH reunieron datos antes y después del entrenamiento, apoyándose en los programas de gestión del rendimiento, e interpretaron esa información para determinar su efectividad. En efecto, las cifras mostraron una mejora significativa de la productividad, directamente relacionada al programa que se había desarrollado.
Los jefes de Sofía se mostraron felices con los resultados obtenidos, pero ella sabía que había mucho por mejorar. Comenzó a investigar sobre realidad virtual para el entrenamiento, ya que deseaba refinar el programa para replicarlo en otras sedes de la organización. ¡No iba a difundir una capacitación mediocre y aburrida cuando podía aplicar tecnologías para volverla genial! Además, esta idea hizo que RRHH frecuentara más a los empleados de planta, fortaleciendo sus relaciones interpersonales con el área, y construyendo confianza y credibilidad.
¿Cómo medir el desarrollo de competencias?
Lo mejor será diseñar una metodología para asegurarse de que el equipo está fortaleciendo las 9 competencias esenciales de RRHH. Esta puede constar de 6 pasos:
-
Definir los indicadores de desempeño. Es decir, señales de que las competencias están siendo aplicadas. Deben ser claras, objetivas y medibles. Por ejemplo, si la competencia es liderazgo, un indicador podría ser “habilidad para motivar e inspirar al equipo”.
-
Elegir las herramientas de medición. Cuestionarios de autoevaluación, encuestas de feedback, evaluaciones de habilidades y comportamientos… Es importante elegir el modo apropiado para medir las competencias. Además, el mercado cuenta con múltiples plataformas disponibles para agilizar el seguimiento de los empleados.
-
Recolectar datos. A través de las plataformas y herramientas escogidas, se debe conseguir información confiable que asegure que las mediciones se realicen consistentemente con todos los colaboradores.
-
Analizar resultados. De este modo, se encuentran patrones y tendencias, que evidencian las áreas en que el equipo tiene dificultades o grandes avances.
-
Ofrecer feedback y planes de desarrollo. Los resultados no solo sirven como diagnóstico, también revelan a los empleados cuánto han mejorado en la empresa. La información recogida debe usarse para crear planes de desarrollo individuales o grupales, que se enfoquen en reducir los puntos débiles del equipo.
-
Monitorear el progreso. Si se tiene automatizada la recolección de datos, con algún software de gestión, como los sistemas de seguimiento del desempeño o los ATS, será más sencillo comparar resultados antiguos con los actuales y definir en qué áreas se ha tenido éxito y qué otras necesitan más trabajo.
Conclusión
Las competencias laborales son una herramienta valiosa para desarrollar y evaluar el mejor desempeño del equipo de RRHH. Al identificar competencias clave, los líderes se aseguran de que estarán preparados para enfrentar los desafíos y oportunidades que se presenten en la organización.
La mayoría de competencias requieren que el líder esté dispuesto a delegar tareas y responsabilidades, para abocarse a procesos más estratégicos y empoderar a su equipo con actividades de valor. Si el gerente no delega, perjudica el desempeño de los colaboradores y limita su capacidad para afrontar desafíos más complejos. Por ello, mucho del liderazgo, la orientación a resultados, la toma de decisiones, entre otras competencias esenciales, depende de la capacidad de los jefes para delegar.
Lo importante es que los líderes de RRHH se comprometan con el desarrollo y la mejora continua de sus equipos, utilizando herramientas adecuadas para medir y mejorar su desempeño y lograr el éxito sostenido en el futuro.
Se recomienda que, en esta era de transformaciones culturales y digitales, los profesionales evalúen qué opciones tienen para acentuar sus competencias. La de liderazgo, por ejemplo, se fortalece delegando tareas operativas, pues los buenos líderes no permiten que el trabajo rutinario los absorba a ellos o a su equipo. Entre las alternativas disponibles, están los ATS y los RDO. Estos últimos son proveedores expertos que se hacen cargo del reclutamiento y selección de una empresa, además de incluir la transformación digital en sus servicios. Si quieres saber más al respecto, lee estos blogs:
