Aumentos salariales 2027 en Perú: cómo planificar tu presupuesto
Cómo dimensionar el presupuesto de aumentos salariales 2027 en Perú: inflación, RMV, retención y diferenciación por desempeño, con ejemplo numérico.
Finanzas pide el número. RRHH sabe que ese número tiene que sostener dos promesas al mismo tiempo: que el sueldo no pierda poder de compra frente a la inflación, y que la persona clave del equipo comercial no reciba una llamada de la competencia y decida escuchar. Definir el presupuesto de aumentos salariales 2027 con esas dos presiones activas —y no simplemente copiar el porcentaje del año anterior— es el ejercicio que evita ajustes de emergencia en marzo, cuando ya renunció alguien que no se podía perder.
Por qué 2027 no se presupuesta igual que 2026
Dos variables propias del calendario peruano hacen que este ciclo sea distinto al anterior. La primera es la Remuneración Mínima Vital: el esquema anunciado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo contempla un segundo tramo que llevaría la RMV de S/1,230 a S/1,300 de forma tentativa en abril de 2027, después de un primer ajuste previsto para noviembre de 2026. Si una parte relevante de tu planilla gana cerca del mínimo, ese tramo no es un tema del área legal: es una línea de presupuesto que hay que provisionar desde el primer trimestre del año, no cuando el decreto ya salió publicado. El detalle completo de ese cronograma está en aumento de la RMV 2026: qué cambia en tu sueldo y beneficios.
La segunda variable es la inflación. El Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) mantiene desde hace más de una década una meta de inflación entre 1% y 3% anual, y esa banda funciona como el piso de referencia mínimo para cualquier política salarial: un aumento por debajo de la inflación real no es un aumento, es una pérdida de poder adquisitivo disfrazada de buena noticia. La bolsa que se apruebe en el comité de presupuesto debería partir de esa banda como referencia, no como techo.
A esto se suma un hábito propio del mercado peruano: buena parte de las empresas concentra sus revisiones salariales alrededor de julio y diciembre, cuando de todos modos se procesan las gratificaciones. Tiene sentido operativo —se aprovecha el mismo ciclo de planilla—, pero también significa que si el presupuesto de 2027 no está definido antes de ese momento, la conversación con cada colaborador termina reduciéndose a “todavía no sabemos” en la fecha en la que más se espera una respuesta.
Las tres variables que deben fijar el tamaño de la bolsa
Antes de poner un porcentaje sobre la mesa, conviene descomponer la decisión en tres preguntas separadas, porque cada una responde a un riesgo distinto:
- ¿Cuánto hace falta solo para no perder poder adquisitivo? Este es el componente inflacionario: la referencia de la banda del BCRP, ajustada por la inflación efectiva que tu sector haya sentido durante el año. No es negociable si la prioridad es mantener el salario real.
- ¿Cuánto empuja la RMV desde abajo? Si tienes personal cerca del mínimo, el segundo tramo de abril de 2027 puede generar compresión salarial: la diferencia entre un operario recién ajustado a la RMV y un supervisor con más antigüedad se reduce, y ese supervisor termina pidiendo un ajuste que no estaba en el plan original. Conviene reservar una línea de presupuesto separada para absorber ese efecto antes de que llegue como reclamo.
- ¿Cuánto cuesta no retener a quien de verdad no puedes perder? Esta es la variable que ningún cálculo macroeconómico responde por sí sola. Requiere mapear qué posiciones son críticas o difíciles de reemplazar y decidir, con esa información, dónde concentrar el presupuesto adicional en lugar de repartirlo parejo.
Un ejemplo numérico: lo que cuesta realmente una bolsa del 4%
Tomemos una empresa con 50 colaboradores y un sueldo bruto promedio de S/3,500, es decir, una planilla mensual bruta de S/175,000. Si el comité aprueba una bolsa de aumento del 4% sobre esa masa salarial, el incremento directo en sueldos suma S/7,000 mensuales, o S/84,000 al año.
Ese no es el costo real que sale de caja. Como cada sol de aumento en el sueldo bruto arrastra EsSalud, gratificaciones, la bonificación extraordinaria y CTS, el sobrecosto sobre el régimen general ronda el 45%, según el desglose completo en cuánto cuesta un trabajador en planilla en Perú. Aplicado a este caso, los S/84,000 anuales de aumento directo terminan representando cerca de S/121,800 en costo real para la empresa, no S/84,000. Para verificar cómo se traduce cada ajuste individual en el neto que recibe el colaborador —el número que realmente percibe como aumento—, la calculadora de sueldo neto permite simular el caso antes de comunicarlo.
Esta diferencia entre el número que se anuncia en el comité y el que efectivamente sale de tesorería es, con frecuencia, la razón por la que un presupuesto de aumentos “razonable” en enero termina generando un déficit no previsto hacia el cierre del año.
No repartir parejo: diferenciar por desempeño y criticidad
Una bolsa del 4% aplicada de forma pareja a toda la planilla diluye el efecto donde más importa. Los colaboradores de alto desempeño en posiciones críticas reciben, en términos reales, el mismo trato que quien apenas cumple, y eso no ayuda a retener a nadie en particular. Un esquema simple que funciona en la práctica distribuye la misma bolsa total de forma desigual, según una matriz como esta:
| Categoría | Aumento dentro de la bolsa | Criterio |
|---|---|---|
| Alto desempeño / posición crítica | 6–8% (bolsa del 4% como promedio) | Rol de difícil reemplazo, resultados sostenidos, riesgo real de recibir una oferta externa |
| Desempeño sólido / rol estándar | 3–4% | Cumple objetivos consistentemente, sin señales de intención de salida |
| Desempeño por debajo de lo esperado | 0–1%, o solo el ajuste que exija la RMV | Plan de mejora en curso; el aumento adicional se pospone hasta ver resultados |
El total sigue siendo el mismo 4% sobre la masa salarial. Lo que cambia es dónde se concentra, y esa decisión es la que finalmente influye en la retención de talento, más que el porcentaje promedio que aparece en el reporte final.
Comunicar el aumento sin abrir la puerta a la fuga
El presupuesto mejor calculado pierde efecto si la comunicación llega tarde, es genérica o deja a cada líder improvisando la conversación con su equipo. Tres prácticas reducen ese riesgo:
Define el mensaje antes de la fecha de gratificaciones. Si el aumento va a coincidir con el pago de julio o diciembre, comunícalo con la anticipación suficiente para que no se perciba como un ajuste de último minuto ni se confunda con la gratificación misma, que es un concepto distinto y ya obligatorio por ley.
Da a cada líder un guion, no solo una cifra. La conversación individual sobre un aumento —o sobre su ausencia— debería explicar el criterio detrás de la decisión, no limitarse a anunciar un porcentaje. Un colaborador que entiende por qué recibió 3% y no 7% tiene más elementos para quedarse que uno que solo ve la cifra sin contexto.
Sé consistente con la lógica de claridad que ya exigen los candidatos afuera. El mercado laboral peruano viene presionando por más apertura sobre remuneración desde el proceso de selección, como se explica en transparencia salarial en avisos de trabajo en Perú. Esa misma expectativa de claridad no desaparece una vez que la persona ya está contratada: si el criterio de aumento es opaco puertas adentro, la desconfianza que se evitó en la entrevista termina apareciendo un año después, con señales de renuncia silenciosa que son más difíciles de revertir que una simple pregunta sobre el sueldo.
El presupuesto que sostiene hasta diciembre
Un presupuesto de aumentos salariales para 2027 que solo replica el porcentaje del año anterior no está protegiendo a nadie: ni cubre la inflación real, ni absorbe el efecto de la RMV sobre la planilla más ajustada, ni concentra recursos donde el riesgo de fuga es mayor. El ejercicio que sí funciona separa las tres variables, calcula el costo real —no solo el directo— y define desde ahora cómo se va a comunicar cada decisión individual. Este componente es solo una pieza del presupuesto de RRHH completo del próximo año; si necesitas ver cómo encaja junto a reclutamiento, capacitación y beneficios no remunerativos, la guía sobre presupuesto de recursos humanos: qué incluye y cómo armarlo desarrolla el resto de partidas, y beneficios laborales 2026: qué incluir en tu paquete es útil cuando el aumento en sueldo no alcanza para todo lo que el equipo necesita.