El líder de Recursos Humanos debe estar preparado para enfrentar los retos de la Transformación Digital ¿Quieres saber cuáles son? Te los contamos aquí.

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Mientras más compañías adoptan tecnologías para incrementar su eficiencia y competitividad, los Recursos Humanos navegan un panorama cambiante de estrategias, procesos y herramientas para la gestión del talento. Un año antes de la pandemia, apenas el 29% de líderes de RRHH en el mundo estaban preparados en velocidad, adaptabilidad y agilidad. ¿Cuál es la realidad ahora?

“Entiendo que la Transformación Digital trae múltiples beneficios, ¡pero no sé por dónde empezar! ¿Cómo identifico las herramientas más efectivas? Hay demasiadas en el mercado”.

“No tengo presupuesto. Por mucho que me gustaría implementar la digitalización en mi área, será difícil justificar esa inversión. Ya estamos ajustados con nuestros recursos”.

“Aunque estoy por completo a favor de la Transformación Digital, mis gerentes y directivos no comprenden su valor. Están contentos con cómo se hacen las cosas, ¡no quieren cambiar nada!”.

“¿Qué tal si mis empleados no se adaptan a las tecnologías? Puede que la Transformación Digital los abrume, o que se sientan reemplazados”.

“¿Transformación Digital? En organizaciones de otros países sirve. La realidad latinoamericana es diferente, aquí la digitalización no es necesaria ni añade mucho valor”.

Estas son algunas de las preocupaciones más actuales repetidas por los líderes de RRHH. Incluso si siguen de cerca a exponentes de la Transformación Digital en LinkedIn o revistas especializadas, sus temores y barreras impiden que los imiten. Sin embargo, incluso bajo esas circunstancias, es posible asumir un liderazgo tecnológico, ágil e innovador. La pregunta es: ¿Cómo?

En este blog, se presenta el perfil de un líder de RRHH moderno, así como los desafíos que debe enfrentar en rumbo a la digitalización. Para el final del texto, el lector sabrá cómo emprender su transformación digital personal, siempre alineado a la de su área y organización.

¿Qué es Transformación Digital en RRHH?

La transformación digital (TD) es el proceso por el cual las organizaciones utilizan tecnologías digitales para transformar sus operaciones o modelos de negocio. Amazon revolucionó la industria del retail con su marketplace en línea, que permitió a los usuarios comprar desde cualquier parte del mundo. Birchbox cambió los servicios de belleza tradicionales, ofreciendo recomendaciones de productos personalizados y suscripciones mensuales. En general, las nuevas herramientas, sistemas y capacidades digitales crean oportunidades de crecimiento y expansión.

En Recursos Humanos, la TD ha agilizado diferentes funciones. Los reclutadores ya no tienen que trabajar manualmente, pueden automatizar el proceso de la selección con un ATS. Los encargados de onboarding ya no tienen que pedir documentación a cada nuevo empleado, pueden acceder a plataformas (como Myinfo en Singapore) que obtienen y facilitan la información necesaria con un solo clic.

La TD es una aproximación estratégica que mejora las operaciones de RRHH y las alinea a los objetivos de la empresa. Para Josh Bersin, analista de tecnología: “La transformación digital se trata de reimaginar cómo hacer el trabajo en una era digital. No es solo usar tecnología para automatizar procesos de RRHH. Se debe cambiar fundamentalmente la manera en que trabajamos y apoyamos a los colaboradores en el mundo digital”.

Por ejemplo, el boom de los datos popularizó People Analytics, que permite tomar decisiones informadas, entender las necesidades de los empleados y extraer valiosos insights de Recursos Humanos.

Google usa este enfoque para identificar las habilidades más importantes en cada uno de los roles de su organización. De este modo, crean descripciones de perfiles más precisos, que facilitan el proceso de reclutamiento, selección y contratación. De paso, reconocen las áreas de mejora de sus profesionales, así como los aspectos que evitan que desarrollen su mayor potencial (como los temores y barreras que se mencionaron en la introducción de este texto).

Pequeña guía para que un líder de RRHH se digitalice

Las iniciativas de transformación digital son tentadoras para todo profesional con ganas de mejorar su gestión. Sin embargo, ¿cómo empezar? A continuación, una pequeña guía para que los líderes de RRHH se digitalicen, adquiriendo las competencias necesarias para emprender el gran cambio integral de la TD:

1. Participar en cursos de formación en línea sobre tecnologías emergentes y herramientas digitales de RRHH. Existen múltiples plataformas de e-learning, como Udemy, Coursera, FutureLearn. Los buenos profesionales las aprovechan para estar al día con las tendencias y conocimientos de su área.

   Una compañía manufacturera solía usar entrenamientos tradicionales, en sesiones a lo salón de clase, para ofrecer oportunidades de desarrollo. Sin embargo, cuando se extendieron a nuevas localidades, tuvieron que cambiar la metodología.

   Implementaron un sistema de e-learning, que permitió a los empleados acceder a recursos en línea y aprender a su propio ritmo. Para empezar, la empresa identificó las áreas de conocimiento y competencias clave para desarrollar en módulos, que incluían textos, imágenes, videos, entre otro material multimedia.

   Además de llevar cursos y sílabos estructurados, los colaboradores fueron animados a mantenerse al día con las tendencias tecnológicas. El aprendizaje viene de distintas fuentes y herramientas. Por ejemplo, esta misma manufacturera podría reforzar sus capacitaciones usando la realidad virtual para evaluar las prácticas de su equipo en un determinado escenario.

2. Trabajar en proyectos digitales dentro de la organización, colaborando con el equipo de tecnología y transformación digital de la empresa. Esto ayudará a integrar las estrategias del negocio, de modo que las áreas funcionen entrelazadas por una misma visión de a dónde se quiere llegar.

   El departamento de Recursos Humanos de una compañía electrónica colaboró con TI para identificar las habilidades y el expertise que se necesitaba para implementar la inteligencia artificial en el negocio. RRHH se encargó del entrenamiento y las oportunidades de desarrollo, mientras que TI de la infraestructura tecnológica y herramientas.

   Juntos, crearon una estrategia que transformó las operaciones de la empresa, con un nuevo sistema que incluía plataformas digitales de atención al cliente y tableros de análisis de datos. La colaboración, además, fortaleció el perfil de la empresa ante talentos digitales, que mostraron mayor interés en las convocatorias.

3. Aprender nuevas habilidades digitales, como programación, análisis de datos y automatización de procesos, que pueden ser útiles en el trabajo diario de RRHH. Claro, no se espera que los profesionales se conviertan en desarrolladores o expertos en diseño, pero sí que comprendan el lenguaje para conducir el cambio en su área.

   El área de auditoría interna de una financiera está invirtiendo en un sistema de alertas que les ayuda a prevenir fraudes. El programa funciona a partir del Machine Learning. En una fase inicial, requiere que los profesionales registren los criterios de fraude. Luego, la máquina usa esta información y aprende por sí misma.

   Muchos de los miembros del equipo se mostraron reacios o incrédulos ante la nueva metodología. Por ello, la gerente se capacitó en nociones generales de Machine Learning y programación, para promover el cambio en el departamento con conocimiento de causa. Al final, logró motivar a sus colaboradores, que rápidamente se entrenaron en el uso del software.

4. Utilizar herramientas digitales, como sistemas de seguimiento de candidatos y softwares de gestión de talento, para mejorar la eficiencia y productividad en el trabajo. Un líder que no emplee la tecnología siempre estará retrasado en cuanto a la competencia, y no podrá aprovechar al máximo el talento de su equipo.

   Por ejemplo, los líderes aprovechan mejor el talento de sus reclutadores con un ATS, que les permite automatizar tareas administrativas, como el screening de CVs o la comunicación con los candidatos. ¿Cuál es el sentido de mandar al equipo interno a hablar (uno por uno) con los postulantes, cuando existen los chatbots?

   Por otro lado, las áreas que no usan sistemas ordenados y centralizados para el reclutamiento tienen menor gestión sobre grandes volúmenes de postulaciones. Esto ocasiona que se excluyan buenos perfiles, o que se cometan errores en el trabajo.

   Con la tecnología, los profesionales pueden enfocarse en la estrategia y automatizar y agilizar las actividades operativas.

5. Participar en redes sociales y comunidades en línea de profesionales de Recursos Humanos, para intercambiar conocimientos y experiencias sobre tecnología y transformación digital. La interacción de múltiples perspectivas genera mayor aprendizaje en los profesionales. Además, se adquieren lazos importantes que pueden ser de apoyo para posteriores proyectos.

   El área de RRHH de un supermercado tenía problemas con su proceso de reclutamiento. Querían agilizar las tareas con herramientas digitales, pero no contaban con el expertise para hacerlo por su cuenta.

   En LinkedIn, el líder encontró a un especialista de TI en automatización, que lo ayudó a identificar los puntos de dolor de su actual proceso y desarrollar una estrategia digital para resolverlos. El especialista recomendó un ATS que se ajustaba a las necesidades del negocio. Además, compartió enlaces de ayuda con los reclutadores para permanecer al día con las novedades tecnológicas de su área.

6. Fomentar una cultura de innovación y cambio en la organización, promoviendo la adopción de tecnologías emergentes y nuevas formas de trabajo para mejorar la experiencia de los empleados y la productividad en el área. Ojo, este cambio no solo implica adquirir las herramientas y automatizar los procesos, sino también reforzar las buenas prácticas en favor de la experimentación y la creatividad, dejando de lado el liderazgo punitivo y el miedo al fracaso.

   Una compañía estaba enfrentando altas tasas de rotación y dificultades para atraer talento. Recursos Humanos decidió implementar tecnologías para mejorar su proceso de selección, pero su cultura punitiva impedía que los colaboradores aprendieran a usarlas.

   La gente tenía miedo de ser castigada por equivocarse, al no conocer las funcionalidades de los nuevos softwares. Esta falta de apertura frustró discusiones importantes para alinear los esfuerzos del área y mejorar las ineficiencias. En lugar de descubrir qué estaba mal, los líderes se enfocaron en señalar a quiénes culpar por los errores.

   Sin una cultura que promueva el aprendizaje, la compañía no pudo adaptarse a los procesos tecnologizados que se había propuesto. Por lo tanto, le fue imposible optimizar su reclutamiento o sus estrategias de retención.

¿Qué retos enfrenta?

En primer lugar, se debe tener claro que las tareas del líder van más allá de cómo introducir herramientas digitales en las metodologías de trabajo. Los profesionales de RRHH enfrentan estos retos:

1. Cambios en la estructura de empleados. Las tecnologías digitales modifican la forma en que se realizan las tareas de RRHH, lo que afecta la estructura organizacional. Además, hoy existe una tendencia a los trabajos colaborativos con equipos multifuncionales, por lo que el líder debe ser el catalizador de estas relaciones para maximizar la productividad de la organización, y guiar a su equipo, y a otros colaboradores en el aprestamiento de estas nuevas formas de trabajo.

Una corporación necesitaba un equipo multifuncional para ayudar a Recursos Humanos a implementar la digitalización. Por ello, convocaron expertos en TI, analistas de datos y gestores de proyectos.

El equipo trabajó en conjunto para identificar los puntos de dolor de los procesos de RRHH, reconociendo áreas en las que la automatización y el machine learning podían ayudar a construir un sistema de gestión personalizado y ágil.

Los profesionales de RRHH aportaron con su conocimiento de políticas y prácticas internas, los expertos de TI y los analistas de datos se aseguraron de que el sistema fuera seguro, confiable y capaz de procesar la información necesaria. Los gestores de proyecto coordinaron cada fase para que los esfuerzos de cada persona se alinearan a la misma meta en un tiempo determinado.

La paleta de competencias ayudó a la empresa a digitalizar sus Recursos Humanos, mejorando la toma de decisiones, eficiencia y gestión del talento. Gracias a las múltiples perspectivas, el equipo pudo aproximarse al problema desde diversos ángulos y ofrecer soluciones innovadoras que beneficiaron a toda la organización.

2. Resistencia al cambio. Algunas personas pueden mostrar barreras respecto a las nuevas iniciativas de Transformación Digital, dificultando su implementación. Por ejemplo, los millennials quizá no se adapten al uso de un ATS y defiendan con capa y espada el uso de Excel. Sin embargo, esto debe ser afrontado con capacitaciones y campañas internas de sensibilización para facilitarles el proceso.

Juana es una reclutadora a quien están induciendo en el uso de un ATS. No le entusiasma la idea. Confía en sus hojas de cálculo, que no le han ocasionado mayor problema al trabajar. “¿Para qué aprender otro sistema si ya tengo todo lo que necesito en Excel?”, se pregunta.

Aunque su opinión es válida, está fundada en miedos, no en hechos reales. La gerente decide reunirse con Juana y explicarle el porqué de que un ATS resulte más beneficioso:

• Es como usar un Excel en esteroides. Juana todavía podrá hacer lo de siempre, pero con nuevas características disponibles que facilitarán su trabajo y la harán más eficiente. Por ejemplo, no tendrá que detenerse en el screening individual de los CVs, el ATS automatiza esta tarea.
  
  
• El ATS es parte de la estrategia de transformación digital de la empresa, no un capricho. Juana no querrá convertirse en un obstáculo para el alcance de las metas organizacionales.
  
  
• Existen capacitaciones para utilizarlo, ¡no es tan complicado como parece! En menos tiempo de lo que Juana piensa, podrá convertirse en una experta de los ATS. Además, esta nueva capacidad es un plus en su currículo profesional.

3. Inversión financiera. La Transformación Digital requiere de presupuesto. Para las áreas de RRHH, lograr que aprueben el gasto de dinero puede convertirse en toda una odisea, más aún si la empresa tiene recorte de gastos o limitaciones. Lo mejor es basarse en el análisis de datos y las cifras para asegurar a los directivos un buen retorno de la inversión. Las métricas claves o KPIs son de ayuda para este desafío.

Algunos de los KPIs más importantes son el costo por contratación, tiempo de contratación, la tasa de absentismo, el compromiso laboral o la satisfacción de los empleados. Estos deben interpretarse en la perspectiva del negocio: ¿Cómo se controlan gastos y maximizan ganancias? ¿Cómo se mitigan riesgos y mejoran la gestión? ¿Cómo se aprovechan mejor los recursos? ¿Cómo se mantiene la salud financiera de la empresa a largo plazo?

Renzo, líder de Recursos Humanos de una empresa de ropa, quiere conseguir la digitalización de su reclutamiento. Para ello, debe convencer al negocio de invertir en un software que automatice las tareas. ¿Cómo? Con cifras que sustenten su requerimiento.

Renzo demostró que se reduciría el tiempo de contratación, aprovechando el uso de recursos y evitando gastos innecesarios en publicitar la vacante. Además, se reduciría el número de empleados que abandona la compañía, disminuyendo el número de procesos abiertos para vacantes y, por tanto, los costos de selección.

Por último, Renzo enseñó una comparativa entre el desempeño de los colaboradores con y sin tecnología. En el segundo caso, los índices de productividad eran mayores, lo que significaba también más ganancias para el negocio.

En general, adquirir un ATS optimizaría el tiempo de contratación en 50% y bajaría en 20% la tasa de retención. Ambos factores pueden resultar hasta en 500 000 dólares más de renta. Estos números impresionan a cualquier jefe de negocios, invitándolo a sumarse a la transformación digital de RRHH.

4. Falta de habilidades digitales. Esta es una de las barreras que más ralentizan el proyecto de Transformación Digital. De nada sirve adquirir los softwares, herramientas y sistemas para digitalizar procesos si es que el equipo de RRHH no tiene las competencias necesarias. Por eso, el líder debe estar atento a nuevas profesiones y perfiles profesionales, potenciando el fortalecimiento de nuevas competencias.

Franco, CEO de una empresa, decidió invertir en un software de transformación digital en tendencia, para llevar a su compañía al siguiente nivel. Franco estaba convencido de que este sería su cohete hacia el éxito, y que lo ayudaría a dejar a sus competidores muy por detrás.

Se equivocó.

Franco cometió el grave error de no invertir en las competencias digitales de su equipo. Después de todo, ¿no era suficiente con comprar lo último en tecnología? Como los colaboradores no se adaptaron al nuevo programa (de hecho, lo encontraron intimidante y abrumador), se presentaron múltiples errores en el trabajo, lo que redujo la productividad significativamente. ¿Qué se hizo mal?

1. No se capacitó al equipo de antemano. Los empleados gastaron horas intentando comprender el software, lo que resultó en una enorme pérdida de tiempo y esfuerzos.

2. Los niveles de frustración escalaron al cielo. El equipo estaba tan frustrado con el programa como consigo mismo. No sabían quién estaba en el error: si ellos o la herramienta. Así que, en lugar de solucionarlo, se embarcaron en una discusión larga sobre quién tenía la culpa.

3. Nada mejoró. Para evitarse los conflictos con el software, muchos colaboradores decidieron seguir usando sus métodos pasados de trabajo. Es decir, el dinero invertido fue un gasto al agua.

5. Integración de sistemas. ¿Digitalizar para tener la información en distintas plataformas o espacios? Si el líder pretende hacer eso, mejor que no empiece ningún proyecto de TD. Los sistemas existentes de RRHH deben integrarse y centralizarse junto a las nuevas soluciones digitales. De este modo, la información ayuda a predecir las tendencias de comportamientos en la organización, así como profundizar en las herramientas digitales que permiten administrar eficientemente.

Emilia es gerente de Recursos Humanos de una multinacional. Se encarga de reclutar talento en todo el mundo y llenar vacantes en diversas áreas. Para lograr cubrirlas todas, Emilia recurre a diversas fuentes de reclutamiento: bolsas laborales, eventos de networking, redes sociales…

Sin embargo, le es difícil rastrear y gestionar tantas plataformas, por lo que contrata un ATS que centraliza toda la información en una locación. Desde el software, Emilia supervisa las postulaciones de diferentes canales y regiones del mundo. Además, recibe reportes sobre qué fuentes fueron las más efectivas en el proceso y colabora con otros miembros del equipo, que tienen acceso a los mismos datos.

Conclusión

Si el lector buscaba las maneras de convertirse en un líder moderno de RRHH e implementar la Transformación Digital de manera exitosa, este texto de seguro le ha aclarado perspectivas. La primera es que no hay forma de retroceder en el tiempo. De hecho, contentarse con el modo en que se hacen las cosas a lo old school ya es un retroceso enorme, pues las tendencias y tecnologías avanzan velozmente hacia una era distinta de los Recursos Humanos. Los profesionales deben capacitarse en las competencias mencionadas, para fortalecer el proyecto de digitalización de su área y negocio. De otro modo, la productividad y competitividad de la empresa peligran.

Por ello, se recomienda considerar las distintas opciones de digitalización que se ofrecen en el mercado laboral actual. Una alternativa inteligente es la contratación de un RDO, que se encarga del proceso de reclutamiento e incluye en sus servicios herramientas digitales para agilizar la contratación. Hay que tener en mente que, en materia de Transformación Digital, lo vital no es llenarse de herramientas, sino apostar por la agilidad y la estrategia, delegando las tareas más operativas a servidores externos.

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