Toma de decisiones en la empresa: proceso, tipos y errores
Qué es la toma de decisiones en la empresa, sus etapas, tipos de decisiones, sesgos frecuentes y cómo usar árbol y matriz de decisión en contrataciones.
Cada semana, un jefe de área o un responsable de Recursos Humanos decide a quién contratar, a quién ascender, qué turno cubrir con horas extra o qué proveedor de capacitación renovar. Pocas de esas decisiones se toman con un método explícito: la mayoría sale de la urgencia, de la intuición o de lo que se hizo la última vez. La toma de decisiones en la empresa mejora mucho cuando se separan las etapas, se distingue qué tipo de decisión se tiene delante y se controlan los errores más previsibles.
¿Qué es la toma de decisiones en la empresa?
La toma de decisiones en la empresa es el proceso por el cual un líder o un equipo identifica un problema u oportunidad, genera alternativas, las compara con criterios definidos y elige una para ejecutarla y evaluarla después. Su calidad no depende solo del resultado, sino de la información, los criterios y el método usados al decidir.
Esta guía está pensada para jefes y equipos de RR. HH. Si buscas cómo decidir sobre tu propia carrera, por ejemplo si conviene cambiar de trabajo, te servirá más el artículo sobre pensamiento crítico para tomar mejores decisiones laborales.
De dónde viene el enfoque: racionalidad limitada
El economista y psicólogo Herbert Simon recibió en 1978 el Premio Nobel de Economía por su investigación sobre el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones económicas. Su idea central es útil para cualquier gerente: las personas no deciden como optimizadores perfectos, porque la información es incompleta y costosa de conseguir, y el tiempo es limitado. En la práctica, se busca una alternativa “suficientemente buena” que cumpla los criterios mínimos.
El método debe ser proporcional a la decisión: no se analiza igual la compra de uniformes que el nombramiento de un gerente de planta.
Etapas del proceso de toma de decisiones
Esta es una versión práctica de seis pasos:
- Definir el problema o la oportunidad. Escríbelo en una frase y separa síntoma de causa. “Tenemos alta rotación en el turno noche” es un síntoma; la causa puede ser el horario, la supervisión o el sueldo.
- Fijar los criterios antes de ver las opciones. Qué debe cumplir la solución, con qué peso y cuáles son los límites no negociables (presupuesto, normativa, plazo).
- Reunir información relevante. Datos internos, opinión de quienes ejecutarán la decisión y, cuando aplique, la normativa vigente.
- Generar alternativas. Al menos dos o tres reales, incluida la opción de no hacer nada y medir su costo.
- Evaluar y elegir. Comparar cada alternativa con los criterios definidos en el paso 2, no con criterios nuevos que aparecen a último momento.
- Ejecutar, comunicar y revisar. Asignar responsable y fecha, explicar la decisión a los afectados y acordar cuándo se revisará el resultado.
El paso 2 es el que más se salta. Cuando los criterios se definen después de conocer a los candidatos o los proveedores, es fácil ajustarlos sin darse cuenta para justificar la opción que ya gustaba.
Tipos de decisiones en la empresa
Clasificar la decisión ayuda a elegir cuánto tiempo, quién y con qué método decidir.
| Tipo | Qué la caracteriza | Ejemplo en RR. HH. | Quién suele decidir |
|---|---|---|---|
| Estratégica | Largo plazo, afecta a toda la organización, difícil de revertir | Abrir una nueva sede en Arequipa y definir su estructura de personal | Directorio o gerencia general |
| Táctica | Mediano plazo, traduce la estrategia en planes de área | Definir el plan anual de capacitación de supervisores | Gerencias de área |
| Operativa | Día a día, alta frecuencia, impacto acotado | Cubrir una ausencia en el turno de mañana | Jefes y supervisores |
| Programada | Repetitiva, con regla o procedimiento previo | Aprobar vacaciones según el rol anual | Quien indique la política |
| No programada | Nueva, poco estructurada, sin precedente claro | Reorganizar equipos tras la fusión con otra empresa | Comité o líder con apoyo |
La distinción entre decisiones programadas y no programadas se atribuye a Herbert Simon, en su obra The New Science of Management Decision (1960). La regla práctica: convierte en programadas todas las decisiones repetitivas que puedas, con políticas claras, y reserva el tiempo de los líderes para las no programadas.
Decisiones reversibles e irreversibles
Otra forma útil de clasificar es por su reversibilidad. En su carta a los accionistas de 2015, Jeff Bezos distinguió entre decisiones “tipo 1”, consecuentes e irreversibles o casi irreversibles (puertas de un solo sentido), que deben tomarse con cuidado y consulta, y decisiones “tipo 2”, reversibles, que pueden tomarlas rápido personas o grupos pequeños con buen criterio. En una empresa peruana, despedir a un trabajador o firmar un contrato de tercerización de largo plazo se parece más al tipo 1; probar un nuevo formato de entrevista en una sola tienda, al tipo 2.
Individuales y grupales
Las decisiones grupales suman perspectivas y generan compromiso, pero son más lentas y pueden caer en presión por el consenso. Si quieres involucrar al equipo sin perder agilidad, revisa cómo funciona el liderazgo democrático y participativo y cuándo conviene.
Errores frecuentes al decidir
Los psicólogos Amos Tversky y Daniel Kahneman describieron en Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases (Science, 1974) cómo atajos mentales como la representatividad, la disponibilidad y el anclaje producen errores sistemáticos al juzgar en situaciones de incertidumbre. En la gestión de personas, se ven así:
- Anclaje: la primera cifra condiciona todo lo demás. Si el candidato menciona primero su pretensión salarial, la discusión gira alrededor de ese número y no de la banda del puesto.
- Disponibilidad: se sobrevalora lo más reciente o llamativo. Un error visible del último mes pesa más que un año de buen desempeño en la decisión de un ascenso.
- Representatividad: se juzga por parecido con un estereotipo. “Tiene perfil de jefe” suele significar “se parece al jefe anterior”.
- Confirmación: se busca información que confirme la primera impresión y se ignora la que la contradice.
- Decidir sin criterios previos: se elige primero y se justifica después.
En selección de personal, estos sesgos tienen consecuencias directas sobre la equidad y la calidad de contratación; el detalle de cada uno y cómo reducirlos está en la guía de sesgos inconscientes en selección de personal.
Una técnica para prevenirlos: el premortem
El psicólogo Gary Klein propuso en Harvard Business Review (2007) el premortem: antes de ejecutar una decisión, el equipo imagina que ya fracasó y cada persona escribe las razones posibles. Da permiso para expresar dudas que de otro modo se callarían y es útil antes de un cambio de estructura o de una contratación clave.
Árbol de decisión aplicado a una contratación
Un árbol de decisión representa las opciones como ramas y, en cada una, los resultados posibles. Sirve para ver de un vistazo qué pasa si se elige cada camino y qué incertidumbre hay en cada uno.
Ejemplo ilustrativo: una cadena de boticas en Lima necesita un jefe de almacén. Tiene dos caminos.
- Rama A: promover a un supervisor interno.
- Si se adapta bien: menor tiempo de cobertura y señal positiva para el equipo.
- Si no se adapta: hay que cubrir también su puesto anterior y gestionar un posible retorno.
- Rama B: contratar a alguien externo.
- Si encaja: aporta prácticas nuevas de otra empresa.
- Si no encaja: se pierde el tiempo del proceso y el periodo de inducción, y el supervisor interno que esperaba la oportunidad puede desmotivarse.
En un árbol más completo, se asigna a cada resultado una probabilidad estimada y un costo o beneficio aproximado, y se calcula el valor esperado de cada rama. Esas cifras son estimaciones del equipo, no datos exactos: su valor está en obligar a discutir supuestos de forma explícita. Si la promoción interna es una opción recurrente, conviene tener preparado un plan de sucesión para no decidir desde cero cada vez.
Matriz de decisión aplicada a un ascenso
La matriz de decisión (o matriz ponderada) compara varias alternativas frente a criterios con pesos. Es la herramienta adecuada cuando hay varias opciones y varios criterios a la vez.
Ejemplo ilustrativo: elegir entre tres supervisores para el ascenso a jefe de almacén. Cada criterio se califica de 1 a 5 y se multiplica por su peso.
| Criterio | Peso | Supervisora A | Supervisor B | Supervisor C |
|---|---|---|---|---|
| Resultados de los últimos 12 meses | 30 % | 4 | 5 | 3 |
| Gestión de equipos | 30 % | 5 | 3 | 4 |
| Conocimiento de inventarios y sistemas | 25 % | 4 | 4 | 5 |
| Evaluación 360 | 15 % | 4 | 3 | 4 |
| Puntaje ponderado | 100 % | 4,30 | 3,85 | 3,95 |
Tres reglas para que la matriz sea útil:
- Pesos definidos antes de calificar, y aprobados por quien decide.
- Evidencia por cada nota. Una calificación de 5 en gestión de equipos debe poder explicarse con hechos, no con impresiones.
- El puntaje orienta, no ordena. Si el resultado contradice el juicio del comité, se revisa la evidencia, no se maquillan los números.
Cuando la comparación es entre finalistas de un proceso de selección externo, la lógica es similar, pero con controles adicionales de trazabilidad que se explican en la auditoría de decisión final de una terna. Y si quieres ver la misma herramienta aplicada a una decisión personal, revisa la matriz para decidir un cambio de trabajo.
El marco legal también es un criterio
En el Perú, las decisiones sobre remuneraciones y categorías no son totalmente libres. La Ley N.° 30709 prohíbe la discriminación remunerativa entre varones y mujeres y exige que los empleadores cuenten con cuadros de categorías y funciones. En la práctica, una decisión de ascenso o de aumento debe poder explicarse con criterios objetivos del puesto, y la matriz de decisión ayuda a documentarlos.
Cómo mejorar la toma de decisiones en tu equipo
- Escribe las decisiones importantes. Una página con el problema, las alternativas, los criterios, la decisión y la fecha de revisión.
- Separa quién propone, quién opina y quién decide. Gran parte de las reuniones improductivas nacen de no saber quién tiene la última palabra.
- Pide la opinión del rango más bajo primero. Así se reduce la tendencia a alinearse con lo que dijo el gerente.
- Revisa decisiones, no solo resultados. Una buena decisión puede salir mal por factores externos; una mala decisión puede salir bien por suerte. Evalúa si el proceso fue sólido.
- Lleva datos a la mesa. En comités de dirección, un buen tablero muestra qué hay que decidir, no solo métricas; puedes ver cómo armarlo en la guía de tablero de talento para comité de dirección.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las etapas de la toma de decisiones?
Definir el problema, fijar criterios, reunir información, generar alternativas, evaluar y elegir, y finalmente ejecutar y revisar.
¿Qué diferencia hay entre decisiones programadas y no programadas?
Las programadas son repetitivas y se resuelven con una regla o procedimiento (por ejemplo, aprobar vacaciones). Las no programadas son nuevas o poco estructuradas y requieren análisis específico, como reorganizar un área después de una fusión.
¿Cuándo usar un árbol de decisión y cuándo una matriz?
El árbol conviene cuando hay incertidumbre sobre lo que pasará después de cada opción. La matriz conviene cuando hay varias alternativas conocidas que deben compararse con varios criterios a la vez.
¿Es mejor decidir en grupo o de forma individual?
Depende del tipo de decisión. Las reversibles y operativas pueden decidirlas una persona o un grupo pequeño con rapidez. Las estratégicas o irreversibles se benefician de consulta y de técnicas como el premortem, siempre que esté claro quién tiene la decisión final.
Conclusión
Decidir bien en una empresa no requiere fórmulas complicadas, sino disciplina: definir criterios antes de ver las opciones, reconocer qué tipo de decisión se tiene delante, usar un árbol o una matriz cuando el caso lo amerita y revisar el proceso después. Aplicado a contrataciones y ascensos, este método reduce sesgos, deja evidencia de por qué se eligió a una persona y mejora la confianza del equipo en sus líderes.