Ytalo Dueñas, Gerente de RRHH de Tai Loy, explica qué busca en entrevistas: por qué la curiosidad escasea y qué indica la falta de pertenencia.

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Encontrar un candidato técnicamente capaz no es el problema. El problema real es encontrar a alguien que haga suyo el rol: que se interese de verdad por la empresa, que cuestione lo que no entiende y que aprenda sin que nadie se lo tenga que exigir. Ese es el estándar que Ytalo Dueñas, Gerente Corporativo de Organización y Recursos Humanos de Tai Loy, aplica cuando evalúa talento para una de las cadenas retail más grandes del Perú.

En esta entrevista de la serie Expo Hunter Digital de Laborum, Ytalo comparte tres lecturas de comportamiento que cualquier reclutador puede incorporar de inmediato a sus procesos de selección. Te invitamos a ver la conversación completa antes de continuar.

La curiosidad: la competencia que muy pocos traen

El retail exige perfiles que se adapten rápido, que aprendan del entorno y que se mantengan atentos ante los cambios del mercado. Pero hay una competencia que Ytalo menciona de forma directa y que casi nunca aparece en los descriptores de puesto: la curiosidad.

Hay una competencia, se llama curiosidad, y la gente tiene que ser curiosa. La curiosidad no es una competencia muy habitual de muchos, ni en los jóvenes.

— Ytalo Dueñas, Tai Loy

La afirmación tiene peso porque viene de alguien que evalúa personas de forma sistemática en un entorno operativamente intenso. La curiosidad no es un rasgo simpático: es un predictor de aprendizaje. Una persona curiosa busca entender cómo funciona el negocio más allá de su función, hace preguntas que incomodan y encuentra conexiones que otros no ven. En el retail, donde la velocidad de adaptación puede ser la diferencia entre una tienda que funciona y una que no, esa competencia tiene consecuencias directas en el desempeño.

El problema es que la curiosidad no aparece en el CV y es difícil de fingir durante una entrevista bien conducida. Se detecta, entre otras señales, en las preguntas que el candidato hace sobre el rol, la empresa y el sector —o en la ausencia de esas preguntas. También se ve en cómo justifica los cambios de empleo que tomó a lo largo de su carrera y en si puede hablar con detalle genuino sobre lo que aprendió en cada experiencia anterior.

Estructurar la evaluación en torno a competencias y no solo a vivencias formales es el camino más consistente para detectar este tipo de candidato. Si el proceso de selección solo verifica qué hizo el candidato, perderá la señal más importante: cómo piensa y qué lo mueve.

El error que delata falta de pertenencia: hablar de “lo que hacíamos”

Ytalo describe un patrón de respuesta en entrevistas que, en su experiencia, es señal inequívoca de un problema de fondo. Cuando pregunta a un candidato qué hacía en su empresa anterior, algunos responden hablando siempre en plural colectivo: “nosotros hacíamos allá”, “en esa área hacíamos tal cosa”. El problema no es el plural en sí: es que el candidato nunca llega a describir su aporte individual. Habla de lo que el equipo hacía, no de lo que él o ella hizo.

Cuando alguien me dice “nosotros hacíamos allá”… me da a entender que nunca tuvo pertenencia.

— Ytalo Dueñas, Tai Loy

La distinción es relevante. Quien no puede separar su contribución de la del equipo puede estar encubriendo una experiencia más superficial de lo que el CV sugiere, o una baja apropiación del rol que ocupó. No siempre es un descarte automático, pero sí una señal que merece exploración adicional en la misma entrevista.

La técnica para profundizar es sencilla: preguntar en segunda vuelta. “¿Y vos, específicamente, qué hacías en ese proyecto?” o “¿Cuál fue tu aporte puntual en esa iniciativa?”. Si el candidato sigue sin poder separar su contribución de la grupal, la señal se vuelve más relevante. Este tipo de indagación es parte de las herramientas que se desarrollan en cualquier manual de entrevista orientado a reclutadores.

El concepto de pertenencia que menciona Ytalo conecta directamente con la retención: quienes hacen suyo el rol desde el primer día tienen menor probabilidad de abandonarlo en el período crítico inicial. Lo que se detecta en la entrevista termina siendo un indicador de lo que ocurrirá durante los primeros meses, que es la ventana donde la rotación tiene mayor costo para la organización. El artículo sobre rotación de personal en los primeros 90 días analiza esa dinámica con herramientas concretas para anticiparla.

Los mejores entrevistadores sacan al candidato de su zona de confort

La tercera idea que comparte Ytalo viene desde el otro lado de la mesa: desde su propia experiencia como candidato. Es reveladora porque invierte la perspectiva habitual y habla de qué hace memorable —y útil— una entrevista de selección.

Los mejores entrevistadores que he tenido siempre me han sacado de mi zona de confort: preguntas para las que uno no estaba preparado, que te hacen pensar por qué postulás a la compañía y por qué dejás tu trabajo actual.

— Ytalo Dueñas, Tai Loy

Estas preguntas no buscan información técnica: buscan motivación real. Un candidato que puede responder con claridad por qué quiere ese puesto en particular —y no simplemente “porque es un gran paso”— tiene una conciencia de su propio proyecto profesional que es difícil de fabricar sobre la marcha. Del mismo modo, quien puede articular con honestidad por qué está dispuesto a dejar su empleo actual revela algo sobre su nivel de reflexión, autoconocimiento y seriedad respecto al cambio.

Desde la perspectiva de quien diseña procesos de selección, esto tiene una implicancia metodológica directa: las entrevistas que solo verifican experiencia pasada están incompletas. Las que desafían al candidato a justificar sus decisiones presentes y futuras son las que realmente distinguen entre alguien que quiere el trabajo y alguien que simplemente lo necesita en este momento.

RRHH en el retail: un entorno que amplifica cada error de selección

El retail concentra varios de los problemas más exigentes de la gestión de personas: alta rotación, reclutamiento masivo en temporadas de demanda pico, equipos dispersos geográficamente y una fuerza de ventas que debe mantenerse motivada y entrenada de forma continua. En ese contexto, cada error de selección tiene un costo inmediato y visible: una vacante mal cubierta no solo impacta el rendimiento de una tienda, sino que reinicia un ciclo de reclutamiento que consume tiempo y recursos.

Cuando los criterios de selección son sólidos desde el inicio, también mejoran los indicadores de retención posteriores. Identificar en la entrevista qué candidatos tienen motivaciones realmente alineadas con el rol —y no solo disponibilidad inmediata— es una de las formas más eficaces de reducir la rotación temprana, como se analiza en el artículo sobre cómo predecir desde la selección quién se va a quedar.

Lo que comparte Ytalo no son ideas abstractas: son criterios que se construyen a fuerza de ver qué funciona y qué no en un entorno operativamente intenso. La curiosidad, la pertenencia y la motivación real son tres variables que una entrevista bien conducida puede revelar —y que una entrevista superficial dejará pasar sin notarlas.

La conversación completa está disponible en el video al inicio de este artículo.