Arnaldo Rivera, Gerente de Capital Humano de Procesos de Medios de Pago, comparte su visión sobre talento especializado, retención y cultura en el sector fintech.

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El sector de medios de pago opera en la intersección entre la tecnología y los servicios financieros: un territorio donde los perfiles son escasos, la competencia por el talento es intensa y los errores de gestión de personas pueden costar caro. En ese contexto, la función de capital humano deja de ser un soporte administrativo y se convierte en un pilar estratégico del negocio.

Para entender cómo se vive esa realidad desde adentro, Laborum conversó con Arnaldo Rivera, Gerente de Capital Humano de Procesos de Medios de Pago, una empresa que opera en un segmento altamente especializado y regulado. En esta entrevista, Rivera comparte su visión sobre los desafíos de gestionar personas en un entorno fintech: desde la atracción de perfiles técnicos hasta la construcción de una cultura que retenga al talento a largo plazo.

El capital humano como palanca estratégica en fintech

Las empresas de medios de pago no compiten solo en productos o tarifas: compiten en velocidad de ejecución, seguridad y confianza. Esos atributos los construyen las personas. Por eso, la gestión estratégica del talento humano en este sector no puede limitarse a cubrir vacantes; debe anticipar necesidades, desarrollar capacidades internas y alinear la agenda de personas con los objetivos del negocio.

Esa visión cobra especial relevancia cuando la organización atraviesa un período de transformación acelerada. Rivera describe con precisión lo que ese cambio significa desde adentro:

Hace tres años éramos prácticamente otros… otro local, otro nivel de ventas.

— Arnaldo Rivera, Procesos de Medios de Pago

Cuando una empresa cambia tan rápido —en infraestructura, en volumen, en complejidad operativa—, el área de capital humano debe adaptarse al mismo ritmo: no solo en los procesos que gestiona, sino en cómo los gestiona. Herramientas, estructuras y velocidad de respuesta tienen que evolucionar junto con el negocio.

Un área de RRHH que opera de forma reactiva —apagando incendios, procesando planillas, gestionando ausencias— pierde la oportunidad de influir en las decisiones que realmente mueven el negocio: qué capacidades desarrollar, qué estructura organizacional soporta el crecimiento, cómo construir una propuesta de valor que retenga a los mejores.

En sectores de alta especialización como los pagos digitales, esa brecha entre RRHH operativo y RRHH estratégico se vuelve un riesgo concreto. Cuando una posición crítica queda vacante por semanas —o cuando el talento clave se va a la competencia— el impacto no se mide solo en costos de reposición: se mide en proyectos retrasados, clientes desatendidos y conocimiento que sale por la puerta.

El reto de reclutar perfiles altamente especializados

El mercado de talento tech en Perú y LATAM no ha crecido al mismo ritmo que la demanda. Las empresas de medios de pago necesitan perfiles que combinan conocimiento de sistemas de pago, regulación financiera, ciberseguridad y desarrollo de software: una combinación poco frecuente que convierte cada proceso de selección en un ejercicio de precisión.

Entender qué son los perfiles IT y cómo encontrarlos es el primer paso para no cometer errores costosos: publicar una oferta genérica, evaluar con criterios equivocados o descartar candidatos valiosos por no conocer el mercado real. Los reclutadores que trabajan en fintech necesitan desarrollar una comprensión técnica mínima del dominio para poder conversar con los candidatos de igual a igual y evaluar el fit real.

Junto a la escasez de perfiles, Rivera identifica un error recurrente que se da especialmente en candidatos de nivel senior: llegar a la entrevista sin haber investigado previamente a la empresa. En un mercado donde la información está al alcance de la mano, esa omisión resulta difícil de justificar:

Hoy es posible averiguar de qué se trata en YouTube, en Google, en LinkedIn.

— Arnaldo Rivera, Procesos de Medios de Pago

Para los equipos de selección, este patrón tiene una implicación práctica: comunicar proactivamente información sobre la empresa —cultura, proyectos, contexto de negocio— desde las primeras etapas del proceso puede marcar la diferencia entre un candidato comprometido y uno que llega sin contexto. Para los candidatos, en cambio, es una señal de criterio profesional que los distingue en procesos altamente competitivos.

Las empresas de medios de pago también enfrentan un ciclo de selección más corto de lo que parece: los candidatos con experiencia en sistemas de pago reciben múltiples ofertas simultáneamente y toman decisiones en cuestión de días. Eso exige procesos ágiles, bien diseñados y con propuestas competitivas listas desde el primer contacto.

La retención: el desafío que no cierra nunca

Contratar bien es la mitad del trabajo. La otra mitad es lograr que el talento se quede. En el sector fintech, la rotación de personal tiene un costo particularmente alto porque el conocimiento del negocio —las integraciones, los flujos de pago, los acuerdos con bancos y operadoras— tarda meses en construirse y se pierde de forma inmediata cuando un colaborador se va.

Los factores que más influyen en la decisión de salida en perfiles especializados rara vez se reducen solo al salario. La propuesta de valor al empleado incluye dimensiones que van más allá de la compensación:

• Crecimiento profesional real: proyectos desafiantes, tecnología moderna, posibilidad de escalar dentro de la organización.
• Autonomía y confianza: los perfiles senior no toleran microgestión. Necesitan claridad de objetivos y espacio para ejecutar.
• Liderazgo de calidad: la relación con el jefe directo sigue siendo el predictor más fuerte de retención o renuncia.
• Cultura y propósito: trabajar en una empresa con impacto claro —facilitar pagos, incluir a más personas al sistema financiero— aporta sentido al trabajo cotidiano.

Cultura organizacional: el diferenciador que sí escala

En empresas de tecnología financiera, la cultura no es un adorno: es infraestructura. Una organización con cultura sólida atrae talento por reputación, retiene por pertenencia y afronta los momentos de presión sin fragmentarse.

Construir esa cultura en un sector tan exigente requiere consistencia: que los valores que se declaran en el proceso de selección sean los mismos que viven los colaboradores el primer día, el primer mes y el primer año. La experiencia del empleado empieza en el primer contacto con la empresa, mucho antes de la firma del contrato.

Para los líderes de RRHH en fintech, la atracción de talento y la retención son dos caras de la misma moneda: una empresa que retiene bien necesita reclutar menos, y una empresa que recluta bien tiene más probabilidades de retener. La coherencia entre promesa y realidad es lo que cierra ese círculo.

Tecnología y datos en la gestión de personas

La transformación digital no es exclusiva del área de producto o ingeniería: los equipos de capital humano también necesitan modernizar sus herramientas y su forma de tomar decisiones. Una administración de recursos humanos basada en datos permite anticipar problemas de rotación, identificar brechas de talento antes de que sean urgencias y medir el impacto real de las iniciativas de gestión de personas.

En el sector de medios de pago, donde los cambios de regulación, los lanzamientos de producto y las presiones competitivas se suceden con rapidez, contar con visibilidad sobre el estado del equipo —engagement, desempeño, riesgo de fuga— marca la diferencia entre una gestión reactiva y una gestión que realmente agrega valor al negocio.

Lo que esta entrevista aporta a tu gestión

La conversación con Arnaldo Rivera es una oportunidad concreta de ver cómo un líder de capital humano enfrenta estos desafíos desde adentro de una empresa del sector. No se trata de modelos teóricos: se trata de decisiones reales, dilemas reales y aprendizajes que solo se adquieren en la práctica.

Si lideras un área de RRHH en una empresa de tecnología, servicios financieros o cualquier industria donde el talento especializado es escaso, esta entrevista tiene perspectivas directamente aplicables a tu contexto. Mírala completa en el video de arriba y reflexiona sobre qué aspectos de tu gestión actual podrías ajustar.