Giovannie Escribens de Quimpac comparte las competencias que definen al líder en la industria: inteligencia emocional, adaptabilidad y energía.

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En los entornos industriales, la gestión de personas enfrenta desafíos que la oficina rara vez impone: ritmos operativos que no perdonan errores, presión sostenida sobre los costos y equipos que deben rendir bajo condiciones físicas y emocionales exigentes. Giovannie Escribens, Gerente de Recursos Humanos de Quimpac —una de las empresas industriales de mayor trayectoria en el Perú—, lleva años al frente de esa realidad. En esta entrevista comparte las competencias que realmente importan para incorporar y desarrollar talento en la industria, el error más frecuente que cometen los candidatos durante la evaluación y lo que los entrevistadores deberían hacer antes de entrar a una sala.

Las cuatro competencias que Quimpac no negocia

Cuando Escribens describe lo que busca en las personas que se unen a Quimpac, no comienza por las habilidades técnicas ni por los credenciales académicos. Empieza desde adentro hacia afuera: por la disposición interna de la persona frente al estrés, a la novedad y a la exigencia cotidiana de un entorno que no se detiene.

La primera competencia es la inteligencia emocional, y la segunda, el buen humor. Para Escribens, ambas actúan como amortiguadores frente al desgaste que genera la operación industrial. Quien no gestiona sus emociones bajo presión —o quien pierde el sentido del humor cuando las cosas se complican— termina contagiando negatividad al equipo. En entornos de planta, eso tiene consecuencias directas sobre la seguridad, la productividad y el clima organizacional. Estas dos competencias no son rasgos de personalidad agradables de tener: son condición funcional para operar en la industria.

La tercera competencia es la adaptación al cambio y el manejo de la incertidumbre. Los entornos industriales cambian de forma permanente: regulaciones, tecnologías, procesos, equipos. La persona que se paraliza frente a lo desconocido se convierte en un freno; la que convierte el cambio en aprendizaje se vuelve un activo estratégico. En un sector que exige respuestas rápidas y ajustes continuos, la tolerancia a la ambigüedad no es opcional.

Y la cuarta es el aprendizaje continuo, que Escribens entiende como una forma de humildad intelectual. En un sector que evoluciona, quien cree que ya lo sabe todo cierra la puerta a la mejora —la propia y la del equipo.

Siempre hay algo nuevo… no creerse que uno lo sabe todo.

— Giovannie Escribens, Quimpac

Pero si hay una competencia que define la visión de Escribens como líder, es la pasión. No la entusiasta superficial ni la retórica motivacional: la entiende como energía real, como combustible que se produce desde adentro y que los demás reciben —o no reciben.

Hay que vivir las cosas… si no tienes energía no transmites, y si no transmites no influyes. Si no influyes, es posible que en un mercado laboral no tengas ninguna relevancia ni trascendencia.

— Giovannie Escribens, Quimpac

La idea de que la influencia nace de la energía —y no del cargo ni del conocimiento acumulado— es una de las más potentes de toda la conversación. Un profesional de RR.HH. que no irradia convicción difícilmente puede impulsar transformaciones culturales, liderar procesos de cambio o generar el tipo de clima que retiene talento. Para estructurar criterios claros antes de evaluar estas competencias en un proceso de selección, el diccionario de competencias laborales es un recurso de referencia directo.

El error más costoso que comete un candidato

Escribens es directo al señalar cuál es el obstáculo que más candidatos se ponen a sí mismos en el proceso de evaluación: no ser auténticos.

Es la primera base donde te van a evaluar… la idea es que uno se exponga en forma natural.

— Giovannie Escribens, Quimpac

El problema con la artificialidad no es solo ético; es funcional. Cuando un candidato construye una versión idealizada de sí mismo durante la entrevista, el evaluador no puede hacer su trabajo. Lo que el evaluador necesita observar son dos cosas concretas: las capacidades reales de la persona y su adaptabilidad a la cultura de la empresa. Ninguna de las dos es visible en alguien que actúa en lugar de mostrarse.

La rigidez es también una forma de artificialidad. Un candidato que responde con frases ensayadas, que no reacciona con espontaneidad a las preguntas abiertas o que evita mostrar sus dudas, priva al entrevistador de la información que más importa: cómo se comporta esa persona cuando la situación no está del todo bajo control. Y es precisamente en esos momentos donde el perfil real emerge.

El consejo práctico que se desprende de esto es claro para cualquier candidato: prepararse no significa construir una versión de laboratorio de uno mismo. Significa entender el rol, conocer la empresa y llegar dispuesto a responder con honestidad. Los evaluadores experimentados identifican la artificialidad con rapidez —y cuando la detectan, el proceso se cierra antes de lo esperado.

Para equipos que buscan diseñar procesos de selección que faciliten esa autenticidad, la entrevista psicolaboral estructurada ofrece un marco concreto que favorece la observación de comportamientos reales por encima de respuestas calculadas. Y para evitar que los sesgos del propio evaluador distorsionen lo que el candidato muestra, conviene revisar cómo operan los sesgos inconscientes en la selección de personal: la lectura puede ser tan artificial del lado del entrevistador como del entrevistado.

Lo que el entrevistador debe hacer antes de entrar

La responsabilidad en un proceso de evaluación no recae solo del lado del candidato. Escribens tiene un mensaje claro también para quienes están al otro lado de la mesa.

El punto de partida es simple: prepararse. Tomarse un tiempo previo para analizar a la persona que se va a evaluar —su trayectoria, el rol al que postula, el contexto de la búsqueda— no es un lujo; es una condición mínima para que la conversación tenga valor. Un entrevistador que no ha leído el perfil antes de entrar a la sala no puede hacer las preguntas adecuadas ni interpretar con criterio lo que el candidato muestra.

El segundo punto es el tono de la conversación. Si el proceso va a revelar algo real sobre el candidato, debe crear las condiciones para que eso sea posible.

El proceso de entrevista tiene que ser muy natural, muy cercano.

— Giovannie Escribens, Quimpac

La cercanía en la entrevista no es informalidad sin criterio ni condescendencia: es la condición para que el evaluado baje la guardia lo suficiente como para mostrarse tal como es. Sin ese clima, el entrevistador solo recibe la versión ensayada del candidato —y eso anula el propósito de toda la evaluación. Para equipos que quieren elevar el estándar de sus procesos de selección, la guía de competencias laborales del profesional de RR.HH. incluye criterios para evaluar las propias capacidades del equipo de selección, no solo las de los candidatos.

Una filosofía que trasciende la industria

Lo que Giovannie Escribens comparte desde su experiencia en Quimpac no es una receta exclusiva para el sector industrial. Es una filosofía de evaluación de personas que aplica a cualquier proceso de selección serio: buscar autenticidad, priorizar competencias que no se pueden simular y crear las condiciones para que esa autenticidad sea posible en la sala.

La energía que un profesional de RR.HH. transmite —y la que busca en los candidatos— es también la señal de un área que ha entendido su rol estratégico dentro de la organización. Ver la entrevista completa con Giovannie Escribens es el punto de partida para entender ese modelo desde adentro.