Los 7 arquetipos de gerentes de recursos humanos. ¿En cuál encajas tú?

Tal vez no lo discutan en su cara, pero la personalidad del gerente impacta enormemente en su equipo (para bien o para mal). Léase el siguiente diálogo:

–Qué difícil es trabajar con nuestro gerente. Siempre nos tiene bajo la lupa, no nos da la libertad de aportar con ideas.

–Lo sé, ¡me frustra! Siento que aquí no puedo crecer. El gerente ni siquiera nos deja tomar decisiones sobre los proyectos que nos delega. ¿Para qué los delega entonces?

–Y ni feedback ofrece, ¿cómo se supone que sabremos qué hacer mejor? ¡¿O cómo hacerlo?!

–Yo creo que nos ve como engranajes de una máquina, no como talento.

–Es triste, porque entre nosotros hay muchos diamantes en bruto que podrían inspirarse del buen liderazgo. ¡Ojalá pudiéramos cambiar las cosas!

–O comprarle una nueva personalidad…

El ejemplo lo aclara. La personalidad del líder da forma a la dinámica de trabajo, contribuyendo a un ambiente colaborativo que se alinee a las metas y cultura de la organización. Sino, se genera un espacio tenso, en el que el colaborador encuentra difícil desenvolverse profesionalmente, como lo visto en la conversación anterior.

Aunque existen características generales que todo buen gerente debe poseer (comunicación, inteligencia emocional, ética…), difícilmente se puede señalar un tipo de líder superior. Cada organización, según su core y cultura, requiere un liderazgo diferente. A este modelo ficticio se le llama arquetipo.

Los arquetipos permiten identificar qué tipo de gerente es el ideal para una organización. Además, proveen una paleta de distintos roles y responsabilidades que los líderes de RRHH pueden cumplir. En otras palabras, resuelven las preguntas: ¿Qué tipo de líder se necesita en esta empresa? ¿Qué gerente seré yo? ¿Dónde encajo? ¿Cómo hago para fortalecer mis rasgos más valiosos?

En este blog, se presentan 7 arquetipos de gerentes de Recursos Humanos. El objetivo es ayudar al lector a identificar y contratar su modelo de gerente adecuado, en base a qué tipo de personalidad mejoraría la cultura laboral y aumentaría la productividad en una determinada compañía.

Para el final del texto, será sencillo reconocer (¡o reconocerse!) en las historias de uno o más arquetipos. De este modo, el profesional comprenderá mejor qué clase de líder necesita ser para que, tanto en su cara como a sus espaldas, lo primero que su equipo le exprese sea admiración y agradecimiento.

¿Qué es y cómo ayuda un arquetipo?

En el contexto de los gerentes de Recursos Humanos, un arquetipo es una representación ficticia, basada en patrones idealizados, que ayudan a encasillar a los profesionales en ciertos comportamientos y actitudes. 

Por supuesto, no son una invención sin fundamento: se crean a partir de información demográfica, psicográfica y conductual.  Los arquetipos no son definiciones fijas o limitantes. En cambio, ofrecen un entendimiento de los diferentes enfoques y habilidades posibles en los gerentes de recursos humanos en una organización.

Entonces, ¿cómo ayudan los arquetipos a escoger el líder indicado? En primer lugar, un arquetipo ayuda a tener una idea de qué gerente se quiere contratar, lo que mejora el proceso de selección. Como los directivos saben de antemano qué clase de profesional buscan, el reclutamiento se acelera. Con un arquetipo, es más fácil evaluar objetivamente qué tipo de personalidad le conviene a una organización.

En segundo lugar, contar con un arquetipo hace más sencillo encontrar al sucesor del líder. Los arquetipos ayudan a reforzar la identidad y cultura de la organización, promoviendo los valores de la empresa en el personal.

Qué arquetipo me conviene

Para definirlo, hay que ajustarse a la estrategia y metas core de la organización. Por ejemplo, si una compañía desea expandirse velozmente, buscará un profesional capaz de gestionar el cambio. También se deben tomar en cuenta los valores personales. Una empresa con enfoque en la colaboración no puede, o no debe, contratar un líder individualista, ¡aquello sería un caos!

Las necesidades de Recursos Humanos son otro aspecto clave. Si se está atravesando una alta tasa de rotación de personal, sería estupendo conseguir a un experto en engagement y retención. Claro, esto dependerá además del tamaño de la empresa. Un emprendimiento pequeño requerirá a alguien que maneje todos los aspectos de RRHH, mientras que una trasnacional quizá busque una especialización específica.

Poniendo de ejemplo el caso de una startup de tecnología, se deberían tener en cuenta los siguientes factores:

1. Es un negocio que crece de forma acelerada.

2. Sus valores son la creatividad y la innovación.

3. Necesita reclutar y retener talento en un mercado competitivo.

Tras reflexionar sobre estos datos, se concluirá que un gerente estratégico, creativo, adaptable y conocedor en retención es el más adecuado. ¿Qué sigue? Encontrar el arquetipo que evidencia tales particularidades, de entre los siete que se proponen en el siguiente apartado.

Los 7 arquetipos de gerentes de Recursos Humanos

Tal vez no se haya oído de ellos… Y sin embargo, ¡es seguro que quien lee esto se ha topado con alguno! Puede que, incluso, el lector vea reflejado su estilo de gerencia en uno de los modelos de personalidad descritos… A continuación, los 7 arquetipos de gerentes de Recursos Humanos:

El solucionador de problemas

¿Hay un contratiempo? ¿Una incertidumbre en el área? Este gerente lo afrontará con sencillez. Se enfoca en abordar y resolver conflictos laborales de manera eficiente. Esto, gracias a sus increíbles habilidades para la resolución de problemas y el manejo de situaciones difíciles.

Para comprender mejor, ¡es momento de contar una historia! Laura es la gerente de RRHH de una empresa manufacturera mediana. Quienes la conocen, saben que es rápida y efectiva para resolver asuntos complicados. Sus colegas la buscan por consejo y guía cuando enfrentan escenarios complejos (a veces, ¡también de índole no laboral!).

¿Por qué Laura es tan hábil solucionando todo? Pues…

• Piensa de manera estratégica y rápida.

• Tiene una mente analítica que identifica la raíz de los problemas, así como posibles soluciones.

• Es una comunicadora perspicaz y colaborativa.

• Toma en cuenta las preocupaciones y perspectivas de los demás.

• Es paciente, empática y persistente.

A Laura se le encargó reducir la retención de personal. ¿Qué hizo ella? Condujo un análisis, con entrevistas y encuestas, para identificar los factores clave que originaron el problema. Tras ello, trabajó con otros gerentes y empleados para concretar una estrategia. En pocos meses, obtuvo resultados positivos. Si en algún momento el lector ha pasado por una experiencia similar, ¡felicitaciones!: Es un solucionador de problemas.

Puntos negativos: El solucionador de problemas puede trabajar de más, obsesionado por encontrar soluciones, lo que lo conduce al estrés y la sobrecarga laboral.

Además, si el equipo se confía de que el gerente siempre tendrá la respuesta, la capacidad de tomar riesgos y ser independientes en el área disminuirá considerablemente.

Por último, concentrado en solucionar conflictos inmediatos, este líder puede perder el enfoque de las metas y proyectos a largo plazo.

El estratega

El desarrollo de estrategias es su pan de cada día. Constantemente, este tipo de gerente investiga modos de mejorar la cultura laboral, aumentar la retención de empleados, entre otras actividades clave. ¿Su expertise? La planificación. Son unos capos para alcanzar objetivos a largo plazo.

¿Cómo lo hace?

• Piensa a largo plazo. Siempre se anticipa a las necesidades de RRHH.

• Es un investigador asiduo de métodos para optimizar sus prácticas, promoviendo los objetivos de la compañía.

• Es colaborador y comunicativo. Suele ser cercano a los líderes del negocio.

• Se basa en datos. Es muy probable que sea entusiasta del People Analytics y los KPIs efectivos.

Puntos negativos: Este líder puede perder flexibilidad ante cambios inesperados, ya que está demasiado concentrado en cumplir la estrategia. También, es propenso a descuidar la ejecución a corto plazo, o las preocupaciones inmediatas de su equipo.

Si este gerente se aferra demasiado a su plan estratégico, se convertirá en un obstáculo para la experimentación y la creatividad de su equipo.

El defensor de los empleados

¡El bienestar de su equipo es su principal bandera! Este tipo de gerente se enfoca en que sus empleados sean tratados de forma justa y equitativa. Están muy al tanto de los derechos laborales, y abogan por ellos cada que se les presenta la oportunidad.

Sara es gerente de RRHH de una startup de tecnología. Su preocupación por los colaboradores es evidente, ¡siempre se interesa por sus necesidades y las presenta a sus superiores con efectividad! Los directivos más chapados a la antigua la ven como una “revoltosa”, pues no teme hablar en contra de las injusticias, manteniendo el respeto y la asertividad. ¿Cómo lo hace Sara?

• Construye relaciones fuertes con los empleados, esforzándose por comprender su perspectiva.

• Su filosofía es la escucha activa.

• Es proactiva en la construcción de un clima laboral positivo.

• Promueve la colaboración entre distintas áreas de la empresa.

• Reconcilia las necesidades de los empleados y las de la compañía en una misma estrategia.

Sara se percató de que su organización estaba a punto de aprobar una política que reduciría los beneficios de salud de los colaboradores. Al instante, se reunió con el CEO para comprender la razón detrás de la propuesta. Luego, trasladó este mensaje al equipo interno, explicando las motivaciones, para identificar qué servicios eran los que se requerían mantener. Sara se comunicó con el proveedor y concilió una alternativa más accesible para el negocio, que no descuidara las necesidades de los trabajadores. Si el lector se siente identificado, ¡voilá! Es un defensor de pies a cabeza.

Puntos negativos: A veces, este líder puede ser muy condescendiente con los empleados, olvidando hacer seguimiento de sus deberes con rigurosidad. Se le dificulta tomar decisiones duras o sancionar al resto.

Además, muchas veces se olvida que una empresa es finalmente un negocio que aparte de generar bienestar a sus trabajadores tiene que generar rentabilidad para ser sostenible.

Dato extra: El gerente de RRHH de Accenture es otro ejemplo de defensor. Propuso contratar grupos con poca representación en el empresariado y capacitar a los empleados en contra de prejuicios inconscientes. Gracias a ello, hoy la compañía es líder en diversidad e inclusión.

El coach

Se enfoca en el desarrollo profesional de los empleados. ¿Su pasión? La capacitación, el entrenamiento, el fortalecimiento de las habilidades. Monitorea el desempeño de su equipo, para construir una fuerza de trabajo altamente eficaz y motivada. De hecho, nadie como él es capaz de fomentar un ambiente de trabajo colaborativo.

Tomás es gerente de RRHH de un banco. Los empleados lo reconocen por su habilidad para impulsar al resto a lograr su potencial completo. El aprendizaje continuo es tan importante para él, que considera gran parte del presupuesto en capacitaciones. ¡Es más! Sabe cómo justificar esta inversión ante el líder del negocio. ¿Cómo?

• Identifica “diamantes en bruto” y los pule hasta alcanzar la excelencia.

• Su aproximación al coaching es personalizada, se interesa por conocer las fortalezas y debilidades de cada persona.

• Apuesta por el crecimiento de los profesionales.

• Provee feedback constructivo, empleando refuerzos positivos y negativos para motivar a los trabajadores.

Cuando Tomás diagnosticó una rotación muy alta en un área crucial del negocio, supo que era necesario un plan de desarrollo para los empleados. Su equipo investigó las metas de carrera de los colaboradores, para retroalimentarlos acerca de cómo conseguirlas dentro de la empresa. Como resultado, la tasa de rotación se redujo y los colaboradores reportaron niveles superiores de satisfacción con sus tareas. ¿El lector ha pasado por algo similar? Si es así, es un gerente coach.

Puntos negativos: Ser coach consume tiempo, sobre todo si se quiere ser guía de cada colaborador individualmente. El equipo está compuesto por diferentes personalidades, por lo que el líder coach se esfuerza demasiado por adaptarse y comprenderlas en profundidad. Esto le quita horas para asumir otras tareas estratégicas.

Además, como el coaching es un proceso largo, puede que este gerente se frustre cuando le piden resultados inmediatos.

Finalmente, un buen líder es responsable de lograr los objetivos del negocio y para eso debe rodearse de las personas más talentosas y, en ocasiones, separar a las de bajo desempeño. Un coach siempre está tratando de desarrollar y “salvar” a las personas de bajo desempeño.

El innovador

¡Nuevas tendencias en el clima laboral! ¡Formas novedosas de aumentar la productividad! Estas y más estrategias son la conversación preferida del gerente innovador. Este tipo de líder es creativo, dispuesto a la experimentación y hábil con la tecnología. Le apasiona la gestión del cambio para mejorar la cultura y el desempeño de su equipo. ¿De qué manera?

• Se mantiene actualizado con las últimas tendencias, tecnologías y buenas prácticas de RRHH.

• Piensa fuera de la caja. Cree que la empresa debe explorar siempre posibilidades inventivas y disruptivas.

• Se basa en datos para tomar decisiones.

• Es curioso, de mente abierta e influenciadora de otros. Construye consenso alrededor de ideas.

• Inspira a otros a desafiar sus modos de hacer tradicionales.

La empresa de María tenía dificultades para retener su talento, ya que estaba muy por detrás de competidores. María decidió implementar People Analytics para identificar el mejor talento y ofrecerles planes personalizados de crecimiento. Además, propuso iniciativas diferentes, como hackatons y desafíos de innovación para impulsar la creatividad en la compañía. Si quien lee tiene y ha tenido propuestas semejantes, ¡es un gerente innovador!

Puntos negativos: Este líder puede ser un soñador y nunca llegar a implementar todas las ideas y proyectos que tiene. Además, lo caracteriza cierto desagrado por las prácticas establecidas, que pueden resultar en actitudes desalineadas de la empresa.

Otro aspecto negativo del innovador es que, si no tiene habilidades de implementación, sus ideas siempre quedarán en el aire.

Dato extra: La famosa política de “20% de tiempo” de Google incentivó a los empleados a usar 20% de su tiempo para proyectos innovadores fuera del trabajo y capacitaciones. ¿El resultado de esta estrategia? Gmail y Google Maps.

El administrador de políticas

Su principal preocupación es cumplir las políticas y procedimientos, asegurándose de que se respeten las regulaciones en el lugar de trabajo. Es un experto en la interpretación y aplicación de las leyes laborales. Trabaja para garantizar un área ética, en regla y transparente.

Patricio es gerente de RRHH de una institución financiera. Este rol lo obliga a ser organizado y orientado al detalle. Es responsable de la implementación de procedimientos que gobiernen, reclutamiento, gestión del rendimiento, compensaciones y beneficios, y relaciones entre los empleados. Trabaja en conjunto a los líderes de compliance, para actuar consistentemente con respecto a la ley. ¿Cómo lo hace?

• Se mantiene informado sobre las actualizaciones de leyes y regulaciones.

• Ajusta las necesidades y procedimientos de RRHH al cumplimiento de la ley.

• Le interesa, por sobre todo, la protección del empleado.

• Usa su conocimiento en regulaciones para guiar la toma de decisiones éticas.

• Es analítico, lógico, capaz de interpretar descripciones legales complejas con situaciones de la vida real.

• Es buen comunicador y educador, sobre todo en lo que refiere a lo legal.

Patricio fue auditado por una agencia reguladora. Se encargó de que la compañía estuviera al día con todas las leyes relevantes de RRHH. Para ello, tuvo que modificar ciertos procesos para que se opere de acuerdo al estatuto legal.

¿El resultado? Una auditoría sin conflictos, en la que la empresa demostró su total apoyo a la seguridad de los empleados y su rápida reacción a cualquier violación de la ley. Si el lector se identifica con esta línea de acción, ¡es un administrador de políticas!

Puntos negativos: Este gerente puede ser rígido con las políticas, provocando que los colaboradores pierdan espacios de creatividad e innovación. Además, a veces se les dificulta adaptarse ante un cambio de procedimientos, se aferran a lo que siempre estuvo estipulado.

Si se insiste demasiado en ser obedientes a las políticas, la autonomía del equipo podría decaer, dañando su productividad y empoderamiento.

El microgestor

El mal ejemplo del liderazgo. Es un gerente controlador, obsesivo y perfeccionista, que se enfoca en los detalles más pequeños y sin importancia. Se le dificulta delegar tareas, porque siente que debe manejarlo absolutamente todo. No permite a los demás participar de las decisiones y acciones de los RRHH.

Este es el arquetipo menos efectivo para la gestión, ¡no es el indicado para ningún tipo de empresa! Conduce al área a la sobrecarga de trabajo, el estrés laboral y la falta de colaboración en el equipo.

Ojo. Es cierto que, en ciertos momentos, un gerente de RRHH debe reforzar su control (situaciones de crisis, por ejemplo). Esto no es lo mismo que maniobrar cada proceso existente, ¡perjudicando la estrategia!

• No confía en las habilidades de su equipo, lo que reduce la productividad.

• Genera un ambiente que perjudica la creatividad e innovación, pues nadie se siente libre de expresar sus opiniones.

• Su constante seguimiento produce sentimientos de ansiedad en los colaboradores.

• Es demasiado crítica.

¿Cómo se puede evitar? Un microgestor debe dejar de lado las tareas operativas y enfocarse en la actividad estratégica. Delegar es una habilidad valiosa que todo líder debería aprender. Esto permite que el equipo se empodere de otras tareas y libera tiempo para que se centren en proyectos más estratégicos. También es útil delegar las funciones operativas y rutinarias a un proveedor externo para liberar el tiempo de su equipo y permitirles avanzar en proyectos más importantes.

¿Se siente el lector identificado con Karla? Esta vez, a la redacción no le es posible felicitarlo, pues si es así, ¡es un microgestor!

Conclusión

Los arquetipos de gerentes de recursos humanos son modelos ficticios y todos los líderes son una mezcla de varios arquetipos. Comprender en cuáles encaja uno ayuda a conocerse mejor y saber qué habilidades desarrollar o qué comportamientos evitar. Por ejemplo, los estrategas pueden beneficiarse de plataformas basadas en datos y los microgestores deben apoyarse en proveedores externos para tercerizar las tareas más operativas.

Para los microgestores, es vital reconocer su efecto negativo en la empresa, para dar los pasos correctos hacia el cambio. Esto incluye confiar en su equipo, delegar tareas y concentrarse en cuestiones integrales más que en procesos ínfimos. Los RDO (Recruitment Digital Outsourcing) pueden ayudar a un microgestor, ya que toman la responsabilidad del reclutamiento, permitiendo a RRHH enfocarse en actividades más importantes.

Se recomienda considerar estas alternativas para promover un liderazgo sano de RRHH, alineado a las competencias core del negocio.

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