Guía para diseñar un plan de mejora del desempeño con objetivos, soporte, evidencia, reuniones y un cierre justo, accesible y documentado.

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Aviso legal: Este contenido es informativo y no constituye asesoría legal. Un PIP es una herramienta de gestión, no un procedimiento laboral regulado de forma autónoma. Antes de vincularlo con una sanción o un cese, revise la normativa, el régimen aplicable y el caso con asesoría especializada.

Un plan de mejora del desempeño o PIP es una herramienta de gestión, escrita y limitada en el tiempo, que describe una brecha verificable, el resultado esperado, cómo se medirá, qué apoyo brindará la empresa y cuándo se revisará el avance. Su propósito correcto es ofrecer una oportunidad real de mejora, no construir retrospectivamente un expediente para justificar una decisión ya tomada.

El PIP no sustituye el feedback continuo, una buena inducción, el procedimiento disciplinario ni el procedimiento legal que corresponda antes de un despido. Tampoco convierte por sí solo un resultado insuficiente en una causa justa de cese.

Cuándo usar un PIP y cuándo no

Puede ser útil cuando	No debería usarse cuando
Existe una brecha recurrente y comprobable frente a expectativas ya comunicadas.	La persona conoce el problema por primera vez al recibir el plan.
El resultado depende razonablemente de la persona y puede mejorar con soporte.	Faltan herramientas, capacitación, dotación o prioridades claras.
Hay métricas pertinentes o entregables observables.	Solo existen percepciones como “poca actitud” o “no encaja”.
El rol y las condiciones de comparación son estables.	El puesto cambió, la carga es atípica o las metas no son comparables.
La empresa está dispuesta a invertir tiempo y recursos en la mejora.	La decisión de salida ya está tomada y el plan sería una formalidad.

Un problema de conducta o el incumplimiento de una obligación puede requerir un tratamiento disciplinario distinto. Un cambio organizacional, la eliminación de un puesto o una reducción de costos tampoco debe presentarse como bajo desempeño. Mezclar motivos debilita la transparencia y expone a decisiones inconsistentes.

Diagnóstico: empezar con hechos, no con conclusiones

Antes de redactar el plan, el responsable y RR. HH. deben verificar cinco elementos:

1. Estándar conocido. Identifique la función, meta, política o nivel de calidad previamente comunicado.
2. Brecha concreta. Registre fechas, entregables, errores, plazos o resultados; evite etiquetas sobre personalidad.
3. Contexto comparable. Revise volumen, complejidad, herramientas y condiciones de otras personas en labores similares.
4. Causas bajo control de la empresa. Compruebe si hubo capacitación, instrucciones, recursos, prioridades y una carga razonable.
5. Versión de la persona. Escuche su explicación y permita que aporte evidencia antes de cerrar el diagnóstico.

El artículo 23 del TUO de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral se refiere al rendimiento deficiente en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores y condiciones similares. Por eso, una cuota aislada o la comparación entre puestos distintos no basta para explicar el problema.

Si una alerta proviene de un tablero, una puntuación o una herramienta automatizada, una persona responsable debe revisar los datos, el contexto y las posibles excepciones. Ningún resultado algorítmico debería activar un PIP o definir su cierre sin revisión humana.

Los nueve componentes de un PIP accionable

Componente	Qué debe quedar escrito
Brecha	Hecho observable, fecha y estándar relacionado.
Línea de base	Situación inicial con datos trazables y pertinentes.
Objetivo	Resultado específico y alcanzable dentro del rol.
Medida	Indicador, fuente, frecuencia y responsable de validarlo.
Evidencia	Entregables o registros que demostrarán el avance.
Soporte	Capacitación, mentoría, herramientas, tiempo o ajustes ofrecidos.
Plazo	Fechas de inicio, hitos, reuniones y cierre.
Responsables	Compromisos de la persona, su líder y RR. HH.
Resultados posibles	Cierre satisfactorio, ajuste sustentado o evaluación de otra medida.

No existe una duración universal. Defina el plazo según el ciclo real del trabajo y el tiempo necesario para observar el resultado. Un proceso comercial trimestral no se evalúa igual que una tarea diaria. Evite fijar una fecha tan corta que vuelva imposible mejorar o una extensión indefinida que mantenga incertidumbre.

Ejemplo de objetivo bien definido

Brecha: tres reportes mensuales fueron entregados después de la fecha acordada y dos requirieron correcciones por campos incompletos.

Objetivo: entregar los siguientes dos reportes hasta las 4:00 p. m. de la fecha del calendario y completar todos los campos obligatorios de la lista de control.

Soporte: sesión sobre el flujo, acceso corregido al sistema, revisión intermedia 48 horas antes y un canal para resolver bloqueos.

Evidencia: sello de entrega del sistema, lista de control y registro de la revisión. La medida observa el trabajo; no infiere motivación ni personalidad.

Reunión de inicio: claridad y accesibilidad

Entregue el documento en un formato que la persona pueda leer y conservar. Durante la reunión:

• explique el propósito, cada evidencia y los resultados posibles;
• diferencie hechos comprobados de observaciones todavía discutibles;
• confirme que objetivos y herramientas estén bajo control razonable de la persona;
• permita preguntas, comentarios y evidencia en sentido contrario;
• registre qué soporte brindará también la empresa; y
• acuerde el canal y la frecuencia de seguimiento.

Pregunte si necesita un formato accesible o un ajuste razonable. No solicite diagnósticos médicos innecesarios ni deduzca una condición de salud. La Ley N.° 29973 y las normas sobre ajustes razonables alcanzan a empleadores privados; negarlos puede constituir discriminación. SUNAFIL explica el procedimiento deliberativo para acordar ajustes.

La firma puede acreditar recepción, pero no debería presentarse como renuncia a cuestionar el contenido. Si existen observaciones, incorpórelas al expediente sin alterar la versión original del plan.

Seguimiento: reuniones cortas y evidencia consistente

Cada reunión debería responder las mismas preguntas:

1. ¿Qué objetivo se revisó y con qué evidencia?
2. ¿Qué avance o brecha existe frente al hito?
3. ¿Qué bloqueo apareció y quién puede resolverlo?
4. ¿Qué soporte se entregó y cuál sigue pendiente?
5. ¿Qué acción, responsable y fecha quedan para la siguiente revisión?

Documente acuerdos y desacuerdos con lenguaje descriptivo. No cambie métricas a mitad del plan para endurecer el resultado. Si cambian el rol, las prioridades o las condiciones, evalúe si corresponde ajustar el plan y explique la razón.

El PIP no reemplaza las conversaciones habituales. La guía sobre feedback efectivo para líderes ayuda a corregir brechas antes de que requieran un plan formal. Una evaluación de desempeño 360° puede aportar perspectivas de desarrollo, pero no debe usarse como votación para sancionar o cesar.

Cierre: una decisión que otra persona pueda revisar

Al finalizar, compare cada objetivo con la evidencia definida al inicio y el soporte efectivamente brindado. Realice una revisión conjunta entre el líder y RR. HH.; en casos sensibles, incorpore asesoría legal o una segunda revisión independiente.

El informe de cierre debe indicar:

• objetivos cumplidos, parciales y no cumplidos;
• evidencia y observaciones de ambas partes;
• soportes entregados o pendientes;
• cambios de contexto que afectaron la medición; y
• decisión, responsable, fecha y próximos pasos.

Los cierres posibles no se reducen a “aprobó” o “despido”. Puede concluirse el plan, mantener feedback ordinario, ampliar un objetivo por una causa documentada o analizar una reasignación compatible. Si la empresa considera una sanción o un cese, debe abrir y cumplir la ruta legal que corresponda; el PIP no la reemplaza.

El artículo 31 del TUO de la LPCL contempla, dentro del procedimiento previo al despido por capacidad, un plazo escrito de treinta días naturales para demostrar capacidad o corregir la deficiencia. La duración interna de un PIP no equivale automáticamente a ese procedimiento. Tampoco la negativa a firmar o aceptar un plan acredita por sí sola una causa de despido: el Tribunal Constitucional cuestionó un caso en el que el empleador no vinculó esa negativa con los elementos legales del rendimiento deficiente (Exp. 00130-2012-PA/TC).

Control final de RR. HH.

Antes de iniciar o cerrar el plan, confirme:

• La brecha está respaldada por hechos y un estándar comunicado.
• La comparación usa labores y condiciones similares.
• Se revisaron herramientas, carga, capacitación y cambios del puesto.
• Los objetivos son medibles, accesibles y razonablemente alcanzables.
• El soporte, los hitos y los responsables están documentados.
• La persona pudo explicar su versión y aportar evidencia.
• Una persona revisó cualquier alerta o puntuación automatizada.
• Se evaluaron discriminación, represalia y ajustes razonables.
• El cierre no confunde gestión del desempeño con disciplina o despido.

Fuentes oficiales

• Decreto Supremo N.° 003-97-TR, TUO de la LPCL
• MTPE: Compendio de Normas Laborales del Régimen Privado
• Tribunal Constitucional: Exp. 00130-2012-PA/TC
• Congreso de la República: Ley N.° 29973
• SUNAFIL: ajustes razonables durante la relación laboral

Un buen PIP deja una ruta de mejora verificable y un registro justo de lo ocurrido. Si solo sirve para confirmar una conclusión previa, no es un plan de mejora.