No adivinen: pregúntale a la gente cómo prefiere que te comuniques con ella
Lorena Dibos de Financiera Oh! revela qué competencias escasean más en los equipos y cómo preguntar —no asumir— transforma la gestión de personas.
Cada líder de RRHH asume cosas: que sus equipos prefieren recibir noticias por correo, que la capacitación virtual funciona igual para todos, que saben qué motiva a cada colaborador. Lorena Dibos, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano de Financiera Oh!, pone en cuestión ese hábito desde el primer minuto de la entrevista: no asuman, pregunten. Lo que parece obvio termina siendo, en la práctica, la diferencia entre intervenciones que funcionan y recursos que se desperdician.
Comunicación y empatía: las competencias que más escasean
Cuando se le pregunta a Dibos qué detecta con más frecuencia como carencia en las personas que ingresan a las organizaciones, la respuesta es sin rodeos:
Lo que más adolece la gente es comunicación y, segundo, empatía.
— Lorena Dibos, Financiera Oh!
Ese diagnóstico no viene de la intuición: es el resultado de retroalimentación acumulada de empleadores. Y la implicancia es relevante, porque comunicación y empatía no son competencias periféricas. Son la base sobre la que se construyen equipos funcionales, relaciones con clientes y culturas que perduran.
Lo que hace interesante el enfoque de Dibos es la conexión que traza entre ambas. La comunicación, dice, no es lo que comúnmente se entiende por ella:
La comunicación no es tanto hablar. Viene de la empatía: de entender a la otra persona, entender sus necesidades.
— Lorena Dibos, Financiera Oh!
Para los profesionales de RRHH, esto tiene consecuencias prácticas. Cuando un colaborador no se comunica bien, el primer reflejo suele ser enviarlo a un taller de oratoria. Pero si la raíz es la falta de empatía —la incapacidad de leer qué necesita el interlocutor—, ese taller no resuelve nada. Trabajar la escucha activa y el reconocimiento del contexto del otro es una intervención más profunda y más efectiva. Para quienes quieren definir y graduar estas competencias con criterio, el diccionario de competencias laborales es un recurso con el que estructurar esa evaluación.
Liderazgo en jefaturas: tres roles en uno
Una de las reflexiones más ricas de la entrevista tiene que ver con lo que se le exige hoy a quienes ejercen jefatura. Dibos lo describe con una claridad poco común:
Tienes que ser el jefe que hace que se cumplan las normas y los procedimientos, pero también un jefe que enseñe y que desarrolle, y un jefe que sea humano y que entienda el lado humano de las personas.
— Lorena Dibos, Financiera Oh!
Esa trinidad —cumplir, desarrollar, humanizar— resume la tensión que viven los líderes intermedios en cualquier empresa de servicios, y especialmente en el sector financiero, donde la presión regulatoria es alta y las metas comerciales son exigentes. El riesgo de quedarse solo en el primer rol —el que hace cumplir normas— es real: equipos que ejecutan sin entender, sin crecer y sin sentirse vistos terminan siendo equipos con alta rotación y bajo compromiso.
Para las áreas de RRHH que trabajan el desarrollo de líderes, esto plantea una agenda concreta. No basta con capacitar a los jefes en gestión del tiempo o técnicas de feedback. Hay que acompañarlos a integrar los tres roles, y eso requiere espacios de reflexión, práctica y retroalimentación sostenida. Las tendencias que los líderes de RRHH deben contemplar en su plan anual ayudan a enmarcar estas prioridades en el contexto de la gestión actual.
No adivinen: el principio que lo cambia todo
La contribución más memorable de esta entrevista es un principio simple que Dibos enuncia con convicción. En lugar de asumir cuál es el canal favorito de los colaboradores, cuál es el formato de capacitación que mejor les funciona o cómo prefieren recibir retroalimentación, propone algo diferente:
No adivinen: pregúntale a la gente cómo prefiere que te comuniques con ella. Pregúntale: ¿cómo prefieres que te capacite?
— Lorena Dibos, Financiera Oh!
La idea de fondo es que los equipos de RRHH invierten tiempo y recursos diseñando soluciones que asumen lo que la gente necesita, cuando la respuesta más eficiente está en la pregunta directa. Dibos lo resume con una frase que funciona como principio operativo:
Hemos hecho soluciones fabulosas simplemente preguntándoles.
— Lorena Dibos, Financiera Oh!
Este principio tiene implicancias para múltiples procesos: el diseño de programas de formación, la elección de canales de comunicación interna, la personalización de planes de desarrollo. En todos esos contextos, el punto de partida más robusto no es la mejor práctica del mercado ni el último estudio sectorial: es la conversación con la persona que va a recibir la intervención.
La anécdota que lo demuestra: clases de historia del Perú
Para ilustrar el alcance de este principio, Dibos comparte una anécdota que deja claro que “preguntar” puede llevar a soluciones que nadie habría anticipado.
La empresa incorporó colaboradores extranjeros. En algún momento, esos colaboradores plantearon una solicitud inesperada: querían entender la idiosincrasia peruana, la forma en que la historia del país moldea la manera de relacionarse, de negociar, de comunicarse. Pidieron, literalmente, clases de historia del Perú. El equipo de Gestión Humana no descartó la solicitud por inusual: la ejecutó. Los resultados se tradujeron en mejor desempeño.
Hay que preguntar a la gente y no tener miedo a lo que nos puedan pedir.
— Lorena Dibos, Financiera Oh!
La lección no es que toda organización deba dictar historia del Perú. La lección es que cuando se crea un ambiente donde las personas pueden expresar lo que realmente necesitan para desempeñarse mejor —sin filtros, sin miedo al juicio—, las soluciones que emergen son más precisas y más efectivas que las que se diseñan desde el escritorio. Para estructurar mejor los formatos de desarrollo grupal que sostienen ese tipo de intercambio, revisar cómo se diseñan las dinámicas de capacitación e integración de equipos ofrece un complemento práctico.
Tres principios para aplicar desde hoy
La entrevista con Lorena Dibos deja aprendizajes concretos para cualquier líder de personas:
- Diagnostica antes de intervenir. Si la gente de tu organización adolece de comunicación, investiga si el problema real es empatía. El síntoma y la causa raíz no siempre coinciden, y una intervención que apunta al síntoma no resuelve el fondo.
- Desarrolla a los jefes en los tres roles. Cumplir normas, enseñar y humanizar no son competencias separadas: son dimensiones de un mismo liderazgo. La formación que trabaja solo una deja a las otras sin sostén.
- Pregunta antes de diseñar. Cualquier intervención de comunicación, formación o desarrollo que no empiece con una pregunta directa a los implicados tiene alta probabilidad de errar el blanco.
Estos principios no requieren presupuesto extraordinario. Requieren disposición a escuchar sin asumir, y a actuar sobre lo que se escucha. Eso, en sí mismo, ya es una señal de madurez en la gestión de personas. Para conectar estas prácticas con la estrategia organizacional más amplia, los enfoques de gestión estratégica del talento humano proveen un marco adicional para priorizar con criterio.
La conversación completa está disponible en el video. Es de esas entrevistas donde la densidad de ideas por minuto es alta y cada respuesta genera preguntas para llevar de vuelta a la propia organización.