Etapas de desarrollo de un equipo: modelo de Tuckman
Conoce las 5 etapas de desarrollo de un equipo según Tuckman: formación, conflicto, normalización, desempeño y cierre, y qué debe hacer el líder en cada una.
Cuando una empresa arma un equipo nuevo, suele esperar que rinda desde la primera semana. En la práctica, casi ningún equipo funciona así: primero las personas se conocen, luego chocan, después acuerdan cómo trabajar y recién entonces alcanzan su mejor nivel. Entender las etapas de desarrollo de un equipo ayuda a jefes y áreas de Recursos Humanos a no confundir una fase normal con un fracaso, y a intervenir con la herramienta adecuada en el momento adecuado.
¿Qué son las etapas de desarrollo de un equipo?
Las etapas de desarrollo de un equipo son las fases por las que pasa un grupo de personas desde que se reúne hasta que trabaja de forma autónoma y eficaz. El modelo más usado es el de Bruce Tuckman, que propone cinco: formación, conflicto, normalización, desempeño y cierre. Cada etapa tiene comportamientos propios y exige un tipo distinto de liderazgo.
Antes de seguir, conviene recordar que no todo conjunto de personas es un equipo. Si quieres repasar esa distinción, revisa la diferencia entre grupo y equipo de trabajo.
De dónde viene el modelo de Tuckman
El psicólogo Bruce W. Tuckman publicó en 1965 el artículo Developmental sequence in small groups en la revista Psychological Bulletin. A partir de una revisión de estudios sobre grupos pequeños (terapéuticos, de laboratorio y de entrenamiento), propuso que los grupos atraviesan cuatro fases: forming, storming, norming y performing. La rima en inglés explica en buena parte por qué el modelo se volvió tan fácil de recordar.
En 1977, Tuckman y Mary Ann C. Jensen revisaron el modelo en Stages of small-group development revisited, publicado en Group & Organization Studies, y añadieron una quinta etapa: adjourning, el cierre o disolución del grupo cuando termina su tarea.
En español no hay una traducción única. Es común encontrar “formación”, “conflicto” o “tormenta”, “normalización” o “normas”, “desempeño” o “rendimiento”, y “cierre”, “disolución” o “separación”. En este artículo usamos la primera opción de cada par.
Las 5 etapas de desarrollo de un equipo
1. Formación (forming)
Es el arranque. Las personas se presentan, tantean el terreno y buscan entender qué se espera de ellas. Predominan la cortesía, la dependencia del líder y las preguntas sobre objetivos, roles y reglas. Hay entusiasmo, pero también ansiedad.
Qué hacer como líder:
- Explicar con claridad el objetivo del equipo, por qué existe y cómo se medirá el éxito.
- Definir roles y responsabilidades iniciales, aunque luego se ajusten.
- Programar espacios para que se conozcan más allá de la tarea.
- Cuidar la incorporación de cada integrante; un buen proceso de onboarding de empleados acelera mucho esta fase.
2. Conflicto (storming)
Cuando pasa la novedad, aparecen las diferencias: sobre cómo hacer el trabajo, quién decide, cómo se reparte la carga o qué tan exigente debe ser el estándar. Puede haber resistencia al líder, subgrupos y discusiones tensas. Es la etapa que más preocupa, pero también la que muchos equipos intentan saltarse y luego arrastran sin resolver.
Qué hacer como líder:
- Normalizar el desacuerdo: discutir sobre el trabajo no es un problema; los ataques personales sí.
- Facilitar conversaciones directas en lugar de dejar que los temas se hablen “por los pasillos”.
- Usar técnicas de mediación y negociación; la guía de resolución de conflictos en el trabajo describe estilos y pasos concretos.
- Revisar si los roles están claros. Muchas fricciones nacen de responsabilidades superpuestas o vacías.
3. Normalización (norming)
El equipo empieza a ponerse de acuerdo en cómo trabajar. Surgen normas explícitas e implícitas: cómo se comunican, cómo se toman decisiones, cómo se manejan los errores. Aumentan la confianza y el sentido de pertenencia.
Qué hacer como líder:
- Poner por escrito los acuerdos de trabajo (canales, horarios de respuesta, criterios de calidad).
- Dar más espacio a la participación en las decisiones.
- Instalar rutinas de retroalimentación; aquí sirve la guía sobre cómo dar feedback efectivo a tu equipo.
- Estar atento a que la armonía no se convierta en evitar discusiones necesarias.
4. Desempeño (performing)
El equipo trabaja con autonomía, resuelve problemas por sí mismo y se enfoca en resultados. Los desacuerdos siguen existiendo, pero se procesan rápido y sin dañar la relación. Cada persona conoce sus fortalezas y las de los demás.
Qué hacer como líder:
- Delegar decisiones y dar libertad sobre el “cómo”.
- Proponer retos de mayor alcance y oportunidades de desarrollo.
- Reconocer los logros colectivos, no solo los individuales.
- Proteger al equipo de cambios innecesarios que lo devuelvan a etapas anteriores.
5. Cierre (adjourning)
Ocurre cuando el equipo termina su misión: concluye un proyecto, se reorganiza el área o se disuelve una célula temporal. Puede haber orgullo por lo logrado y, al mismo tiempo, incertidumbre o pérdida.
Qué hacer como líder:
- Hacer un cierre formal: revisar resultados, aprendizajes y pendientes.
- Reconocer públicamente el aporte de cada integrante.
- Documentar lo aprendido para el siguiente equipo.
- Coordinar con Recursos Humanos la reubicación o el siguiente paso de cada persona.
Tabla resumen: comportamientos y rol del líder por etapa
| Etapa | Qué se observa en el equipo | Necesidad principal | Rol del líder |
|---|---|---|---|
| Formación | Cortesía, dudas, dependencia del líder | Claridad | Orientar y definir objetivos y roles |
| Conflicto | Desacuerdos, tensión, subgrupos | Gestionar diferencias | Facilitar y mediar |
| Normalización | Acuerdos, confianza, cohesión | Consolidar formas de trabajo | Acordar normas e instalar feedback |
| Desempeño | Autonomía, foco en resultados | Retos y autonomía | Delegar y desarrollar |
| Cierre | Balance, orgullo, incertidumbre | Reconocimiento y transición | Cerrar y documentar aprendizajes |
Una forma práctica de aplicar esta tabla es combinarla con el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: más dirección al inicio, más acompañamiento durante el conflicto, más apoyo en la normalización y más delegación cuando el equipo ya rinde. Esta combinación es una práctica habitual de gestión, no parte del modelo original de Tuckman.
Ejemplos en empresas peruanas
Los siguientes casos son ilustrativos y sirven para reconocer cada etapa en situaciones cotidianas.
Apertura de una tienda en provincia. Una cadena de retail abre un local en Arequipa con personal recién contratado y un jefe de tienda trasladado desde Lima. Las primeras semanas (formación), todos consultan cada decisión al jefe. Al primer fin de semana de alta demanda aparecen roces por turnos y reposición (conflicto). Si el jefe acuerda reglas claras de rotación y de traspaso de turno (normalización), el equipo llega a la campaña navideña coordinándose sin depender de él (desempeño).
Implementación de un sistema en una empresa de servicios. Se forma un equipo con personas de Finanzas, Operaciones y TI para implementar un nuevo ERP. Las tensiones aparecen cuando cada área defiende sus propios procesos. Aquí ayuda conocer los roles en un equipo de trabajo según Belbin para entender por qué unos empujan plazos y otros insisten en el detalle. Al terminar la implementación, el cierre incluye una reunión de lecciones aprendidas y el regreso de cada integrante a su área.
Equipo de campaña en un centro de contacto. Para una campaña de pocos meses se arma un equipo de asesores y supervisores. Como el plazo es corto, la formación y el conflicto se comprimen, y el cierre llega rápido. Planificar desde el inicio cómo será ese cierre (reconocimiento, evaluación, opciones de continuidad) reduce la incertidumbre de las últimas semanas.
Errores frecuentes al aplicar el modelo
- Querer saltarse el conflicto. Reprimir los desacuerdos no los elimina; solo los posterga.
- Asumir que la secuencia es fija. Un cambio de líder, la salida de un integrante clave o un nuevo objetivo pueden devolver al equipo a una etapa anterior.
- Usar el mismo estilo de liderazgo en todas las fases. Dirigir de cerca a un equipo maduro lo frena; delegar todo en uno recién formado lo desorienta.
- Olvidar el cierre. Los equipos que terminan sin balance ni reconocimiento suelen llevar esa frustración al siguiente proyecto.
Limitaciones del modelo de Tuckman
El modelo es útil como mapa, pero no es una ley. El propio Tuckman lo construyó a partir de una revisión de literatura, no de un estudio con equipos de empresa. Una revisión histórica de Denise Bonebright, 40 years of storming (Human Resource Development International, 2010), repasa cómo se difundió el modelo y su uso en la práctica de desarrollo de equipos.
Otros investigadores han propuesto alternativas. Connie Gersick, en Time and transition in work teams (Academy of Management Journal, 1988), observó que los equipos con una fecha límite no siempre avanzan por etapas lineales: suelen mantener una forma de trabajar durante un tiempo y cambiarla de manera marcada hacia la mitad del plazo. Por eso, es mejor usar el modelo de Tuckman como guía de diagnóstico y conversación, no como un calendario.
Cómo puede apoyar Recursos Humanos
El área de personas puede convertir este modelo en una herramienta concreta:
- Capacitar a los líderes para que reconozcan cada etapa y ajusten su estilo.
- Diseñar el arranque de equipos nuevos con objetivos, roles y acuerdos de trabajo desde el primer día.
- Acompañar las fases de conflicto con facilitación o mediación cuando el líder también es parte del problema.
- Formalizar los cierres de proyectos y reorganizaciones, con reconocimiento y comunicación clara sobre el futuro de cada persona.
Si buscas fortalecer la colaboración en general, la guía sobre trabajo en equipo: ventajas y características complementa este enfoque.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las etapas de desarrollo de un equipo según Tuckman?
Son cinco: formación, conflicto, normalización, desempeño y cierre. Las cuatro primeras se publicaron en 1965; la de cierre se añadió en la revisión de 1977 junto con Mary Ann Jensen.
¿Cuánto dura cada etapa?
No hay una duración fija. Depende del tamaño del equipo, la complejidad de la tarea, la experiencia previa de sus integrantes y el plazo disponible. Un equipo de proyecto corto puede pasar por todas las etapas en semanas; otro puede quedarse en conflicto durante meses si nadie lo gestiona.
¿Un equipo puede retroceder de etapa?
Sí. La llegada o salida de integrantes, un cambio de líder o un nuevo objetivo pueden reabrir discusiones sobre roles y normas. Reconocerlo a tiempo permite volver a acordar formas de trabajo sin perder lo avanzado.
¿La etapa de conflicto es mala para el equipo?
No necesariamente. Es una fase esperable en la que se aclaran diferencias sobre cómo trabajar. El riesgo está en evitarla o en dejar que los desacuerdos se vuelvan personales.
¿Sirve el modelo para equipos remotos o híbridos?
Sí, aunque las señales cambian: el conflicto puede manifestarse como silencio en las reuniones virtuales o mensajes tensos en el chat, más que como discusiones abiertas. Por eso conviene acordar normas de comunicación explícitas desde la etapa de formación.
Conclusión
Las etapas de desarrollo de un equipo no son un trámite: explican por qué un grupo recién formado no rinde de inmediato y qué necesita para lograrlo. Si el líder sabe en qué fase está su equipo, puede dar claridad al inicio, gestionar el conflicto sin evitarlo, consolidar acuerdos, delegar cuando el equipo madura y cerrar bien cuando termina la misión.